Un client nous a demandé d’accompagner la transition de son entreprise vers un mode matriciel (inévitable du fait de la mutualisation des fonctions support sous forme de shared services) en donnant aux collaborateurs des clés pour bien coopérer. Je décris ici notre apport.

La principale difficulté de la coopération dans une organisation matricielle est de maintenir un rapport « gagnant / gagnant » entre les équipes de l’axe horizontal (dans notre exemple la fonction support) et celles de l’axe vertical (la fonction business)

Le rapport « gagnant / gagnant » … et les autres !

Dans l’excellent modèle des « positions de vie » de l’analyse transactionnelle, avoir un rapport gagnant / gagnant correspond à une relation « ++ ». Voici le modèle :

Je suis « ++ » quand je me considère comme compétent et la hauteur (ce qui ne veut pas dire parfait !) dans la relation de travail, et que je considère l’autre comme tel. C’est ainsi que nous arrivons, ensemble, à affronter les difficultés qui se posent à nous.

Je suis « +- » quand je me considère comme compétent et la hauteur, mais que je considère que l’autre ne l’est pas ! J’ai tendance à le dévaloriser, le contourner dès que possible, et avoir un a-priori négatif sur ce qu’il dit ou fait.

Je suis « -+ » quand, inversement, je ne me considère pas à la hauteur, et que j’admire l’autre, que je l’envie. Je risque de ne pas tenir suffisamment compte de mes besoins, et d’être peu capable d’avoir un regard objectif sur ce que l’autre me demande (tout ce qu’il fait est bien !).

Je suis « – » quand je considère … qu’aucun des deux n’est à la hauteur ! J’ai tendance à tout noircir ou, par dépit et défaitisme, à rester dans mon coin sans attendre grand chose de la coopération, en faisant le minimum.

Les positions de vie en mode matriciel

Si l’on transpose ce modèle à la relation entre services d’une organisation matricielle (avec, par convention, une fonction business verticalement et une fonction support horizontalement), cela donne :

Lorsque l’on présente cette modélisation à des individus qui vivent le mode matriciel, l’effet est garanti ! Ils savent immédiatement se positionner, repérer les dérives dans lesquelles tombe leur organisation, et leurs petits travers personnels.

Avoir conscience de ses travers est déjà un pas considérable vers une coopération « ++ ».

Avoir quelques règles du jeu peut aussi aider !

Des règles du jeu pour garder une relation ++

A l’usage nous avons identifié que les règles du jeu suivantes constituaient un socle efficace, et surtout un cercle vertueux (par exemple, si la fonction support respecte bien la règle  « équité de traitement », cela facilitera le respect de la règle « pas d’ingérence sur les priorités » par le business, et réciproquement)  :

Conclusion

Donner ces quelques repères simples permet aux collaborateurs concernés par le mode matriciel :

• d’être conscients des dérives
• d’avoir un langage commun pour nommer les dysfonctionnements, quand ils arrivent
• de se mettre d’accord sur des règles à respecter

Apprendre de nouveaux concepts, acquérir le dernier outil à la mode, faire un nouveau test de personnalité, pourquoi faire ? A la sortie, ceux qui sont polis diront que « c’est toujours intéressant de prendre du recul », ceux qui n’ont pas leur langue dans leur poche diront qu’ils ont perdu leur temps.

Pourtant ils ont un besoin crucial de continuer à progresser : dès qu’on les questionne un peu, qu’on les invite à parler de ce qui leur pose problème, ils en ont des choses à dire !

Complétons l’approche traditionnelle de la formation par une démarche centrée uniquement sur les cas de chacun : c’est le principe du groupe de pairs. En voici une description.

Qu’est-ce que c’est ?

Un groupe de pairs est un petit groupe pour permettre d’échanger dans les meilleurs conditions : 4 idéalement, 6 au plus.

Les membres du groupe sont des managers de niveau hiérarchique proche mais sont aussi « éloignés » que possible dans l’organigramme. Au mieux ils n’entretiennent pas de relations de travail. Cela peut être des salariés d’entreprises différentes (même si je préfère personnellement quand ils font partie de la même organisation et donc en partagent le « code génétique »).

Comment cela fonctionne ?

Le même groupe se réunit un temps significatif (1/2 journée ou une journée) à un rythme régulier, par exemple tous les 2 mois ou chaque trimestre. Chaque participant s’engage sur un cycle de réunions (en général un an). Le fait de voir régulièrement les mêmes pairs développe un climat de confiance propice à des échanges authentiques. On constate d’ailleurs que les cas apportés deviennent, avec le temps, de plus en plus impliquants.

La première réunion est d’abord dédiée à faire connaissance et à poser des règles du jeu indispensables : confidentialité, implication, respect de l’autre. Le travail de présentation individuelle est fait en profondeur pour commencer à développer le sentiment d’appartenance au groupe et l’aisance relationnelle. Si la durée le permet, on commence à traiter des cas dès cette première réunion (cf. modalités ci-dessous)

Les réunions suivantes sont centrées (après un tour de table de l’actualité professionnelle de chacun) sur le traitement des cas : chacun présente une situation d’actualité, qui concerne son management, et  sur laquelle il souhaite être aidé. Cela peut être un problème qu’il rencontre, une hésitation entre plusieurs options, une situation floue sur laquelle il a besoin de prendre du recul, … le choix est vaste et il est rare d’être « sec » !

Chaque cas est traité selon des modalités précises qui favorisent l’écoute, la prise de recul, l’exigence et la bienveillance vis à vis de celui qui apporte le cas. Il le présente dans le détail, puis ses pairs réfléchissent à des questions qu’ils lui formulent, et enfin il reçoit un feedback qu’il doit écouter pleinement (sans réagir à ce stade !), puis enfin il exprime ce qu’il en retient.

Chaque cas dure entre 45 minutes et 1 heure.

Qu’est-ce que cela apporte ?

Plus j’anime des groupes de pairs plus j’en voie la richesse : non seulement le manager travaille en profondeur (et sur mesure !) lorsqu’il parle de son cas, mais il travaille tout autant sur les cas des autres car il est pleinement acteur de l’analyse qui en est faite ! Il questionne, réfléchit, fait des hypothèses, et inmanquablement transpose aussi la situation à lui-même. Il fait un feedback à ses pairs, ce qui est sacrément impliquant et nécessite de s’être creusé les meninges.

Au delà des pistes de travail avec lequelles chacun ressort, les groupes de pairs développent aussi la capacité d’écoute,  l’entraide et la coopération : on y expérimente que l’on peut s’aider les uns et les autres, et qu’il suffit parfois de franchir la porte du bureau d’a côté ou de saisir son téléphone pour trouver quelqu’un qui saura donner un point de vue utile sur une situation. Dans l’entreprise moderne où l’on est cloisonné derrière son PC, tout rapprochement est bon à prendre !