Les images sont plus parlantes que de longs discours : voici donc un résumé “visuel”, en 2 mn.

Quelque soit la taille et l’objectif du séminaire, j’ai toujours cette grille à l’esprit lors de la conception, de l’animation et du debriefing.

L’alignement

Ce qui est prévu permet-il d’atteindre l’objectif fixé ?

Une équipe projet de 30 personnes se réunit pour la première fois pour un séminaire de lancement. Le chef de projet souhaite, en une demi-journée,  que chacun ressorte avec une compréhension fine des rôles de chacun, et de son champ de contraintes. En analysant dans le détail ce que cela implique nous constatons que cela demande un travail préparatoire de chacun, et qu’une demi-journée ne permettrait que de survoler les choses. Nous définissons un format à remplir par chacun en amont pour lui permettre de se présenter, et choisissons d’allonger la durée du séminaire à une journée.

Bien entendu « aligner » la démarche à un objectif nécessite que celui-ci soit clair et pertinent (si ce n’est pas le cas, retour à l’étape précédente … ). Nous avons annoncé un objectif, il s’agit de le tenir ! Si c’est le cas, les participants se sentiront valorisés et fiers d’avoir abouti. A contrario un écart manifeste entre ce qui était visé et ce qui est obtenu donnera un sentiment d’inachevé, avec des frustrations plus ou moins explicites

Comme dans l’exemple ci-dessus, il faudra souvent être vigilant sur deux points : le matériau et le temps nécessaires pour faire les choses.

Le risque si l’alignement est mal géré est la frustration (« nous sommes passés à côté de l’objectif »).

La progression

L’ordre du jour permet-il à chacun d’avoir ce qu’il faut pour faire ce qu’il a à faire dans les différentes séquences ?

Un Comité de Direction se réunit pour décliner la vision à 3 ans, avec pour objectif que chaque Directeur identifie les chantiers prioritaires dans son périmètre. Comme prévu le DG a présenté la vision pendant 30 mn, et chaque Directeur doit maintenant réfléchir individuellement à la déclinaison dans son périmètre. J’ai observé qu’il y a eu peu de questions (le DG étant plutôt dans un style « monologue »), et que chacun s’apprête sagement à passer à cette réflexion individuelle. Je me demande s’ils ont bien intégré ce qu’à dit le DG, et du coup s’ils ont vraiment les moyens de faire leur travail. Je préfère sécuriser, donc  je demande à chacun de poser une question au DG sur le point qui est le moins clair pour lui. Bien m’en a pris : l’échange qui suit durera 2h, avec de nombreuses questions qui permettront au DG d’éclaircir des sujets qui, manifestement, le nécessitaient. Ces deux heures seront largement récompensées : le travail des directeurs sera particulièrement pertinent.

Il y a bien sûr une certaine logique à respecter pour obtenir un résultat : la progression prévue doit respecter cette logique, sans rien sous-estimer.

Notons un point de vigilance : par effet de groupe et par peur d’apparaître incompétents, les participants n’oseront pas toujours dire qu’il « leur manque quelque chose ». Il faut observer attentivement ce qui se passe et s’autoriser à modifier ce qui était prévu !

Le risque si la progression est mal gérée est la non-qualité (« nous n’avons pas bien compris et donc notre résultat n’est pas satisfaisant »).

Le rythme

Les différents temps prévus donneront-ils aux participants l’énergie nécessaire pour faire ce qu’ils ont à faire ?

Le Comité de Direction se réunit pour deux jours avec un ordre du jour particulièrement chargé : respirer après une année particulièrement tendue, actualiser la vision à 3 an, la décliner opérationnellement (quelles étapes ? quels changements nécessaires ?), réguler des difficultés entre Directions, faire le point sur la démarche de progrès en cours sur le management, prendre des décisions sur quelques thèmes complexes et qui génèrent des désaccords.

La première journée enchaîne les séquences selon un mode de travail qui a fait ses preuves au sein de cette équipe : réflexion individuelle (sur la base de questions structurantes), partage des représentations (chacun présente son point de vue sans être interrompu), débat et décisions. En fin de journée l’énergie du groupe est très basse : fatigue, manque d’écoute, lassitude. Ce n’est pas étonnant : ce mode d’échange, s’il est très efficace, est aussi très exigeant en terme d’attention, et donc fatigue vite. Et puis, pour combler le retard pris dès le matin, nous avons réduit la pause déjeuner de 2h à 1h, et n’avons donc pas eu la promenade dans le parc qui aurait permis de s’aérer les neurones !

Pour ménager l’énergie du groupe il faut bien sûr varier les modalités de travail et ménager des pauses et des temps récréatifs. Il faut aussi souvent aller à contre-courant de que demandent les participants ! Passionnés par un sujet ils risquent de « tirer sur la corde » et sacrifier les temps de respiration, pourtant indispensables.

Le risque si le rythme est mal géré est la saturation (« il y avait tellement de choses que je n’ai rien retenu »).

La modélisation

De part ce qui se passe dans le séminaire, chacun est-il renforcé et encouragé dans ce que l’entreprise attend de lui ?

Un groupe de distribution réunit les Comités de Direction de ses enseignes, les Directeurs Régionaux et les Directeurs de magasin pour renforcer l’esprit d’entrepreneurs de ces derniers. Parmi les séquences prévues, le client souhaite organiser des « ateliers de l’innovation » pour que les Directeurs de Magasin osent sortir du cadre. Il y aura 60 groupes de 10. Qui va les animer ?

Je questionne le client : « dans la vraie vie, qui est censé stimuler les Directeurs de magasin pour qu’ils osent innover ? ». Réponse du client : « Les Directeurs Régionaux bien sûr ! ». Nous décidons donc que les ateliers seront animés par les Directeurs Régionaux, qui seront garants de la méthode de travail sans intervenir sur le contenu. Cela véhiculera, très concrètement, le fait que ce rôle de « stimulus à l’innovation » fait partie de ce qu’on attend d’eux dans la « vraie vie ». Bien sûr nous les formons, en amont du séminaire, à la méthode qu’ils auront à animer.

Un séminaire s’inscrit dans la vie réelle de l’entreprise : ses acteurs y jouent, en modèle réduit, le rôle qui leur est attribué. Saisissons cette opportunité pour qualifier un peu plus chacun dans son rôle !

Et évitons surtout, sous prétexte de participatif, de demander à n’importe qui de faire n’importe quoi sans tenir compte des fonctions de chacun.

Le risque si la modélisation est mal gérée est la confusion (« je ne comprends pas qui fait quoi »)

Le réalisme

Ce qui va sortir du séminaire est-il applicable ?

30 commerciaux sont réunis pendant une journée pour proposer un plan d’actions permettant d’améliorer le partage d’informations entre eux sur les prospects. Comme ils interviennent sur des produits différents, il y a un fort enjeu de « cross-selling ». A l’issue d’un travail participatif, ils aboutissent à 10 actions très concrètes et très pertinentes. Lorsque je les interroge sur leur capacité à les mettre en œuvre, ils éclatent de rire ! Ce n’est pas, disent-ils, la première fois qu’ils s’attaquent au problème et qu’ils échouent malgré leurs bonnes intentions. Nous travaillons là-dessus, et ils finissent par choisir 2 actions qu’ils s’engagent fermement à mettre en œuvre, avec des responsabilités et des échéances précises. Et ils décident spontanément de se revoir 6 semaines pour faire un premier bilan, ce qui est pour un signe de réalisme.

Les séminaires sont « une machine à créer de la frustration ». Parce qu’on est dans un cadre privilégié, parce qu’on a sincèrement envie d’avancer, parce qu’on est parfois déconnecté des contraintes quotidiennes au point que l’on finit par les oublier,  on se laisse souvent piéger en « visant trop haut ».

Lorsque ce phénomène se répète, les collaborateurs finissent par identifier les séminaires comme des moments sympathiques mais qui ne changent rien !

Le risque si le réalisme est mal géré est la déception (« j’y croyais mais rien n’a bougé ») et, à terme, la condamnation des séminaires comme lieu de décision ayant de l’impact.

Mon rôle : animer 1/2 journée d’ateliers de l’innovation permettant à chacun d’expérimenter que, à son niveau, il est possible et pertinent d’avoir un esprit d’entrepreneur en  “sortant du cadre”.

Dans ce post :

• extrait vidéo : quand 750 personnes s’autorisent à libérer leur créativité !
• recette pour que, dans un travail en grand nombre, chacun soit acteur de A à Z

Ce qui se dégage pour moi de ce court extrait, c’est l’énergie collective des participants : tout le monde bosse, il y a comme un plaisir à “faire ensemble”.

Je choisis de centrer mon propos sur la question suivante : quand on fait du participatif dans un séminaire (rappelons nous que le participatif n’est pas la panacée, cf. mon post sur ce thème), comment faire pour mobiliser pleinement chaque participant ?

Voici comment je m’y suis pris pour ce séminaire (chez Accilia nous appelons cette méthode, où chacun est acteur de A à Z, les “ateliers dynamiques”) :

• Impliquer des ressources du client dans l’animation du travail : nous avons formé 60 animateurs internes, des “managers de managers”, qui avaient pour rôle de faire travailler, chacun, un groupe de 10 à 12 personnes. J’étais le seul consultant.
• Abolir la sempiternelle “restitution par un rapporteur en plénière” : souvent le pauvre rapporteur est le seul à travailler dans la phase d’élaboration, et tout le monde s’ennuie copieusement lors des restitutions !
• Impliquer chaque participant en le faisant restituer, en configuration de petit groupe : après la phase d’élaboration, mélanger les participants pour constituer des groupes de restitution, qui vont “tourner” autour des livrables de la phase d’élaboration. Quand un groupe est devant un livrable, le participant qui y a contribué le restitue au reste du petit groupe.

Cette approche est particulièrement stimulante, parce que :

• Dans la phase d’élaboration, chacun sait qu’il va devoir restituer le travail de son groupe. Il s’investit en conséquence, et s’approprie fortement la production de son groupe
• Dans la phase de restitution, on est en petit groupe et chacun restitue : l’orateur change fréquemment, les échanges sont faciles car on est peu nombreux, et il se développe un climat d’écoute, d’exigence et de bienveillance puisque “chacun y passe”

Regardez à nouveau la vidéo (prise en phase d’élaboration), vous avez maintenant les clés pour comprendre leur niveau d’implication !

Will Schutz, dans l’élément humain, relie le sentiment d’importance que ressent un individu au « volume » d’interactions dont il bénéficie avec les autres : ainsi dans un séminaire, si je suis mis en situation de multiples contacts, je vais me sentir important, « dedans » plutôt que « dehors ». Je suis là, j’existe car on me sollicite. A contrario si je suis le plus souvent passif, à écouter plutôt qu’à échanger, je serais volontiers en distance par rapport à ce qui se dit, éventuellement peu concerné, « dehors » plutôt que dedans. Le niveau d’inclusion dans un groupe désigne le sentiment d’importance vécu par ses participants, par le fait de se sentir inclut.

Stéphanie, Directrice Générale d’une structure de 200 personnes en forte croissance, ouvre le séminaire annuel qui réunit toute l’entreprise en demandant à ceux qui sont arrivés depuis un an de se lever. 30 personnes – pour qui c’est une surprise, car ils n’ont pas été prévenus – se retrouvent debout, pendant plusieurs dizaines de secondes, et sont applaudis spontanément par tous leurs collègues. Ils témoigneront plus tard de l’intensité de ce moment, et à quel point ils ont sentis à ce moment précis qu’ ils comptaient pour l’entreprise.

Dans cet exemple, l’interaction entre les participants, sans être verbale, est pour le moins très intense : tous les regards sont braqués sur les individus, ils sont ovationnés. On voit bien à quel point c’est le volume d’interactions (ici très concentré en quelques instants) qui va générer le sentiment d’être important, essentiel dans ce cas de figure  car il s’agit d’intégrer ces nouveaux arrivants à l’entreprise.

Jean est PDG d’une grande entreprise dans le secteur de l’énergie. Depuis l’estrade d’ un immense amphithéâtre, il débute la convention annuelle des 600 cadres par un speech d’une heure dans lequel il félicite son auditoire sur les efforts consacrés dans l’année, en soulignant à quel point il compte à l’avenir sur la participation et l’implication de chacun. A la pause café, les commentaires acerbes fusent : « langue de bois », « il nous passe de la pommade », « c’est chaque année le même discours ». Le reste de la journée est dans la même veine : de présentation en table ronde, les quelques questions posées par l’assistance semblent préparées à l’avance.

Cet exemple illustre une incohérence majeure entre le contenu du message (« vous êtes importants ») et la façon dont il est véhiculé (vous n’avez pas d’espace pour interagir). Rappelons une règle d’or dont il faut se souvenir :

Processus (le comment)  > contenu (le quoi ?)

Dans notre exemple les participants retiendront, au niveau du processus, qu’ils ne sont pas importants puisqu’on ne leur a pas demandé de participer !

Puisque Jean voulait valoriser les efforts de chacun, il aurait pu casser le cérémonial du speech en y mettant – oui c’est possible, même à 600 dans un amphi ! – du participatif :

« Je sais les efforts de chacun et nous aurons, demain, besoin de maintenir ce niveau d’implication. Pour bien sentir cela, j’aimerais que vous preniez 5 mn pour échanger avec votre voisin sur ces deux questions : ce dont je suis fier dans l’année écoulée, et mon plus grand défi pour l’année qui vient. C’est parti ! »

Le besoin de chacun de se sentir important est variable, mais ce qui nous intéresse dans les séminaires est plutôt de savoir dans quelle mesure l’objectif nécessite un niveau d’inclusion élevé. En étant conscient que certains objectifs  nécessitent surtout peu d’interactions.

Ainsi un haut niveau d’inclusion (et donc du participatif) est particulièment nécessaire pour :

• Développer le sentiment d’appartenance
• Valoriser les participants
• Stimuler la créativité
• S’approprier un sujet

Et a contrario n’est pas nécessaire, voire contre-indiqué, pour :

• Transmettre des directives
• Rassurer face à des incertitudes

Une erreur colossale à éviter absolument : le faux participatif ! J’entends par là le fait de faire contribuer sur un sujet déjà défini, au prétexte que cela permettra l’adhésion. Au-delà du risque d’avoir des contributions contraires à la conclusion recherchée, on obtient surtout le résultat absolument inverse : non seulement il n’y a pas adhésion au contenu, mais il risque d’y avoir rejet car le processus est légitimement très mal vécu !

Je ne compte pour rien puisqu’on dispose de mon temps et de mon énergie à faire des choses qui ne servent à rien

Je doute que cette conclusion ait été l’effet recherché !

Mes clients abordent la première réunion de préparation avec enthousiasme et en ayant déjà réfléchi, car c’est leur rôle et bien sûr ils n’en sont pas à leur premier séminaire.

Pleins de bonnes intentions, ils sont parfois prêts à s’engager sur des voies à haut risque. Je les décris ici.

Bien sûr il s’agit de caricatures, toute ressemblance avec la réalité est purement fortuite :

• Le participatif inutile : “bon, un séminaire il faut que ce soit participatif sinon on s’ennuie. Sur quoi on pourrait bien les faire bosser ?”. Et que va-t-il se passer lorsqu’ils se rendront compte que ce qu’ils ont fait n’a servi à rien ? Dans quel état d’esprit seront-ils la prochaine fois que vous les solliciterez sur un mode participatif ? Si vous avez besoin de les occuper, c’est que le séminaire est trop long ! Raccourcissez !




• Le faux participatif : “alors, pour ce sujet, voyez,  j’aimerais bien qu’ils arrivent à la conclusion par eux-mêmes, sinon ils ne vont pas adhérer”. Hum … Que faites-vous s’ils n’arrivent pas à cette conclusion là ? Vous voilà bien ! Assumez vos décisions, faites les participer sur “comment les mettre en oeuvre” !




• L’exercice obligé : “l’objectif du séminaire ? heu … c’est à dire qu’on fait ça chaque année … on est habitués, alors il faudrait que cette année ça change un peu de d’habitude”. Etes-vous sûr que ce séminaire est la meilleure façon d’allouer votre temps et celui de vos collaborateurs ? Sans vrai objectif, pas de séminaire !

• Le grand soir : “Rien ne va plus, je veux que ce séminaire soit un électrochoc et que l’on change radicalement !”. Un électrochoc pourquoi pas, mais si ce changement est indispensable qu’est ce qui explique qu’il n’aie pas encore eu lieu ? Quelles sont les compétences que vous avez pour ne pas changer ? Visez une prise de conscience collective, mais le changement se jouera ailleurs et ne se fera pas tout seul !

• Le contraire de ce qu’on dit : “Il faut vraiment consolider l’esprit de groupe et renforcer la coopération. J’ai pensé qu’un truc décalé, genre paintball ou karting, ça permettrait de mieux se connaître”. Que vont-ils retenir de cet exercice de “cohésion” ? Que la clé du succès est dans la coopération avec son collègue ? Le “comment ?” est aussi important que le “quoi ?” et le “pour quoi ?” : choisissez des modalités d’animation qui illustrent ce que vous attendez d’eux.

• A la légère : “Bon, pour l’introduction j’ai tout ce qu’il faut, je vais présenter le powerpoint utilisé en COMEX il y un mois. Pour la séquence sur les objectifs je verrais en fonction de la température de la salle”. Quels risques prenez-vous ? Avez-vous bien mesuré le besoin des participants ? Préparez, préparez, préparez … en fonction des besoins de ce groupe, ici et maintenant

• La surcharge pondérale : “Il y a beaucoup de sujets, il faut qu’on les traite tous ! Pour le déjeuner on fera un plateau repas, voire des sandwichs. On démarre à 8h et on a en théorie jusqu’à 19h, mais si on déborde c’est pas grave”. Dans quel état seront-ils après ce marathon ? De quel niveau de présence avez vous besoin pour traiter les sujets prévus ? Ces sujets peuvent-ils être bâclés ? Mieux vaut supprimer un sujet plutôt que mal le traiter. Faites des choix.

• Pas le bon groupe : “Je voudrais faire des ateliers sur ce thème ; bon, ils ne maîtrisent pas trop mais justement peut être qu’ils auront de bonnes idées ?”. Ont-ils le minimum requis pour faire ce qu’on leur demande ? Comment vont-ils vivre le fait d’être impliqués sur ce sujet ? Faites contribuer le groupe sur des sujets à sa portée. Sinon faites ce que vous avez prévu, mais avec un autre groupe !

Il se joue des choses importantes dans ces quelques instants :

• par mimétisme, le climat dans lequel va se dérouler la journée : chaleureux ? stressé ? détendu ? sérieux ? déjanté ? ouvert ? distant ? proche ? sincère ? langue de bois ?
• l’intégration par le groupe de l’objectif : on est là pour … produire ? s’ouvrir ? mieux se connaître ? résoudre des problèmes ? se castagner ?
• la “sécurité” des participants : qu’est ce qui va m’arriver ? est-ce que ça va “faire mal” ? vais-je être à la hauteur ? est-ce que je serai rentré suffisamment tôt chez moi pour faire diner les enfants ?

Selon moi une ouverture réussie va comprendre deux temps :

• un bref accueil par le leader, soigneusement préparé et qui tienne compte de son “style”
• un temps de mise en dynamique des participants : brise-glace bien sûr, mais surtout pour “rentrer” dans le sujet du séminaire, le faire sien. Quelque soit la taille du groupe, on trouvera toujours une formule qui “mette en action”

Pour se détendre, voici une video bien connue de Steve Balmer, patron de Microsoft, faisant l’ouverture de son séminaire.

A chacun son style !

C’est même très souvent le point d’entrée de mes missions, la demande formulée par le client.

A 10, à 50, à 200 ou à 700, les possibilités d’animation sont infinies : depuis la “grand messe” jusqu’à “l’open space”, il y a toute la gamme possible entre le message descendant et le tout participatif.

Comme pour beaucoup de choses, l’important est d’abord de savoir ce que l’on cherche. Qu’est ce qui en jeu ? Avec quoi souhaite-t-on ressortir ? A quoi reconnaîtra-t-on qu’on a réussi ?

A l’usage je me suis rendu compte qu’il existe 7 formats-types de séminaires. Je me suis amusé à les baptiser :

• “Tous ensemble” : l’objectif est de fédérer le groupe, de renforcer sa cohésion, de développer le sentiment d’appartenance. Ces séminaires sont par exemple nécessaires dans des contexte de fusion, ou de lancement de projet. On s’attache à prévoir du temps pour faire connaissance, pour intégrer la culture (et ses racines), pour adhérer à des règles du jeu du fonctionnement collectif.

• “Amusons la galerie” : l’objectif est de récompenser et valoriser les participants. Cela arrive souvent pour célébrer un succès, se préparer à un challenge important, fêter un moment clé de la vie de l’entreprise. La part belle est faite aux activités ludiques et décalées, à la fête et à la convivialité.

• “C’est par où ?” : l’objectif est de construire un cap, une trajectoire, des objectifs … C’est typiquement le cas pour un Comité de Direction qui travaille sur sa stratégie, ou élabore une vision partagée. Prise de recul, partage des représentations, co-élaboration sont au menu.

• “Ca suffit !” : l’objectif est de sortir d’un blocage (en général relationnel) qui freine la performance de l’équipe. C’est ce qu’on appelle dans notre jargon une “régulation”. Souvent très délicat, le travail stimule l’expression des ressentis et l’écoute, avec des règles du jeu à respecter permettant de sortir d’un climat de défiance.

• “Ta taaa !” : l’objectif est d’annoncer quelquechose qui a beaucoup d’impact. C’est devenu monnaie courante dans un monde qui se restructure en permanence : réorganisations, plans sociaux, fusions, externalisation, … sont autant de “nouvelles” qu’il faut annoncer au mieux. Le séminaire privilégie une explication complète, précise et structurée, et surtout un travail de reformulation et de questionnement pour éviter aux participants de “fantasmer” des problèmes qui n’existent pas.

• “Du neuf !”: l’objectif est de créer, innover, se décaler … C’est bien sûr naturel de le faire en matière de produits pour se démarquer de la concurrence, mais c’est aussi de plus en plus nécessaire en matière d’organisation (“comment s’organise-t-on pour être plus efficace ?”). La créativité est à l’ordre du jour, avec la nécessité de connecter les cerveaux, d’adopter de nouveaux angles, de ne pas se brider, de se nourrir de ce qui se fait ailleurs.

• “Just do it !” : l’objectif est de motiver les participants pour atteindre un but précis. C’est notamment le fameux séminaire d’incentive, bien connu des équipes commerciales. Il s’agit de valoriser un défi, de donner envie en mettant en avant un « gain espéré » (prime, challenge), et de gonfler l’énergie des participants dans cette perspective.

Bien souvent un séminaire sera un mix de certains de ces formats : mais attention à l’indigestion, un séminaire trop chargé est comme un repas trop lourd !