Je n’ai pas la prétention de proposer une terminologie plus fine, mais d’éclairer 3 étapes qui me semblent particulièrement marquantes dans la construction de l’identité du manager : passer de collaborateur à manager, devenir manager de manager, devenir manager isolé (c’est-à-dire sans pairs dans l’organisation)

Le job de manager, bien que passionnant, est quoiqu’on en dise loin d’être facile. Pour aider ceux d’entre vous qui passent par l’une des trois étapes décrites plus haut, voici quelques conseils utiles autour des « deuils à faire » (si le terme « deuil » vous apparaît trop morbide, remplacez le par « renoncement », cela marche aussi).

Devenir manager

Vous voilà fraîchement promu : bravo ! L’entreprise a su reconnaître votre valeur et, belle récompense, vous confie la responsabilité d’une équipe. Enthousiaste, vous vous dîtes que vous n’allez pas reproduire les erreurs de vos propres managers, et que vous serez un chef exemplaire !

Le principal deuil à faire est de renoncer à l’égalité avec l’équipe : vous devez avoir la distance nécessaire pour tenir votre place. Si vous êtes promu manager de l’équipe à laquelle vous apparteniez, ça ne va pas être simple ! Ne cherchez pas à faire « ami / ami » avec vos collaborateurs, à garder intact l’esprit de camaraderie que vous appréciiez tant auparavant. Vos pairs, ce sont maintenant les autres managers : c’est avec eux que vous pouvez partager librement ! (voir à ce sujet mon billet sur les groupes de pairs de managers).

Un autre deuil est de perdre une forme de liberté d’expression : faire partie de la ligne managériale implique d’en assumer les positions, même quand on n’est pas d’accord (et cela arrive, presque autant qu’avant !). « Dire du mal du chef » est un sport national : il va falloir trouver une autre occupation ! Votre position de manager de proximité est la plus difficile sur ce point : vous serez souvent entre le marteau (votre propre manager) et l’enclume (vos collaborateurs qui, n’ayant pas eux-mêmes à relayer le discours plus, vivent assez librement leur désaccord).

Plus tard, quand vous aurez à manager des managers, ceux-ci seront plus compréhensifs car « dans la même galère », et vous serez éloignés de l’enclume, pour devenir, quelquepart, un marteau entre deux marteaux …

Mais d’autres difficultés apparaîtront à leur tour !

Devenir manager de managers

Vous avez montré que vous saviez gérer une équipe, et fait preuve de suffisamment de leadership pour que l’entreprise mette sous votre responsabilité d’autres managers : félicitations ! Vous prévoyez bien sûr d’appliquer avec vos managers les recettes qui ont fait votre succès. Prudence …

En premier lieu il va falloir accepter de vous éloigner du terrain. Le management de terrain, c’est le rôle de vos managers ! C’est un renoncement souvent difficile, surtout quand on a la passion du métier (je constate souvent cela, par exemple, chez des ingénieurs passionnés). Cela n’interdit pas – bien au contraire, c’est même indispensable – de faire quelques « plongées » sur le terrain de temps en temps pour garder le contact. Vous pouvez aussi garder quelques sujets en direct qui vous amusent particulièrement et vous donnent de l’énergie, ce n’est pas interdit de se faire plaisir !

Il vous faut aussi faire le deuil de votre légitimité technique. Jusqu’à présent vous pouviez vous appuyer sur celle-ci pour asseoir votre position. D’ailleurs c’est – très probablement – sur la base de votre excellence technique que vous aviez été promu manager de terrain. Désormais votre légitimité se joue ailleurs : sur votre capacité à donner à vos managers les moyens de tenir leur rôle (moyens au sens large : des objectifs clairs, les ressources adéquates, le soutien). Et puis très vite vous réaliserez qu’en vous éloignant du terrain, vous devenez techniquement moins bon que vos équipes. Bien que ce ne soit pas forcément évident à accepter, c’est normal et très bien comme cela !

Bon, vous réussissez là-dedans ? Vous voilà gravissant les échelons de la hiérarchie, manager parmi d’autres managers à des niveaux de plus en plus élevés. A quelques détails près – de plus en plus de politique, de networking – votre job est le même. Un jour vous faîtes partie du Comité de Direction. Mais où va donc s’arrêter cette ascension ? Nous y voilà …

Devenir manager isolé

Vous voilà promu patron de l’entité, « grand chef à plûmes », objet de l’imaginaire des collaborateurs, vénéré, redouté ou décrié, celui qui a le pouvoir d’arbitrage ultime (même si on pourrait disserter sur les marges de manœuvre réelles des patrons par rapport à leurs actionnaires, mais c’est une autre histoire !).

Le plus difficile sera probablement de renoncer à la parité : en effet vers qui se tourner quand on a un doute sur un sujet délicat ? Le besoin d’échanger en toute liberté, sans conséquences ? Les coaches le savent bien : quand un dirigeant se fait coacher, quelque soit le thème, il trouve déjà un bienfait considérable à sortir de son isolement !

Il faut aussi oublier les perspectives de promotion : dans cette structure il n’y en a plus ! Pour certains cela pourra résonner comme un grand vide, surtout si les changements de postes fréquents étaient un facteur de motivation important.

En conclusion

Chacune de ces trois étapes est facteur de risque : les deuils non effectués vont grandement « polluer » le manager dans l’exercice de ses fonctions.

Par exemple, un manager de managers qui n’aurait pas renoncé à sa légitimité technique aura du mal à favoriser le recrutement de personnes plus expertes que lui, mettra son grain de sel dans des dossiers où il n’a pas de valeur ajoutée voire, au pire, prendra des décisions techniques inappropriées car basées sur une expertise dépassée.

Alors faîtes vos deuils : mais ce n’est pas que négatif, car rappelez vous que chaque renoncement est synonyme de nouveaux apprentissages, et de nouvelles cordes à votre arc !

Nous avons choisi d’envoyer à nos clients une belle carte publiée par l’association ESSOR (www.essor-ong.org) sur laquelle est écrit :

Si tu veux marcher vite, marche tout seul ! Si tu veux marcher loin, marche avec les autres !

Si tu veux marcher vite, marche tout seul ! Si tu veux marcher loin, marche avec les autres !

Quelques pistes à méditer pour ceux qui le souhaitent, sous forme de mots-clés en vrac  :

• En entreprise marcher vite et seul cela présente des avantages : prendre des risques, casser les habitudes, lever les contraintes, exprimer pleinement son talent, dépasser les préjugés, faire bouger les lignes, … et des inconvénients : créer des opposants, ne pas bien peser les choses, ne pas réunir tous les talents dont on a besoin, créer des ruptures sans être suivi, ….
• Marcher loin avec les autres c’est bien aussi  : soulever des montagnes, se soutenir dans les moments difficiles, obtenir de chacun un niveau d’implication hors du commun, connecter les cerveaux pour être plus créaifs … et cela peut rencontrer aussi des limites : ne pas oser confronter l’existant, fabriquer du “consensus mou”, diluer la responsabilité et limiter l’initiative individuelle …

Bon, nous voilà bien ! La sagesse sera probablement de savoir osciller entre ces deux extrêmes, en fonction des sujets et des moments.

Bonne année !

Réussir une telle démarche c’est obtenir des améliorations dans le fonctionnement interne qui soient perçues par les collaborateurs.
Mission impossible ? Peut-être pas …

Un exemple ci-dessous.

La démarche est née d’un travail de vision stratégique en Comité de Direction en septembre 2008 ; le sujet du “fonctionnement interne” était apparu comme étant un axe d’amélioration important. Dans une structure qui grossit à vitesse grand V, c’est une difficulté assez normale.

Pas à pas la démarche de progrès s’est construite avec pour ingrédients :

• une finalité : améliorer le fonctionnement interne
• 3 objectifs y concourant : développer les compétences managériales, renforcer la cohésion et l’ouverture (c.a.d. la capacité à se dire les choses), faire évoluer les processus et règles du jeu
• une logique d’action : le mode “constructiviste”. On avance pas à pas, et on ajuste en fonction de ce qu’on rencontre et du bilan qu’on en fait
• un public cible : les managers, responsabilisés pleinement sur le fonctionnement interne dans leurs périmètres
• des moyens articulés de façon cohérente : séminaires du Codir, séminaires des managers, réunions d’amélioration par équipe, plans individuels d’actions managériales, groupes de pairs de managers, formations au management et à la communication.

Comme toutes ces démarches, l’accueil il y a un an a été mitigé : quelques optimistes, beaucoup d’attentistes,  des “grincheux” (qui avançaient plus ou moins masqués).

Un an plus tard c’est l’heure d’un bilan intermédiaire, qui prend la forme d’un séminaire rassemblant toute de l’entreprise : rencontres, témoignages en petits groupes sur des progrès réalisés, questionnement circulaire. Premiers verdicts illustrés par des verbatims quelques jours après le séminaire :

On a progressé, les choses peuvent être dites. C’est de plus en plus partagé. Plus personne ne peut dire qu’il ne se passe rien dans l’entreprise.

Les échanges sont de plus en plus fluides.

On a pu mesurer les avancées de la démarche via les témoignages : très proches dans le vécu et donc très parlants.

Il y plus de connivence entre les Directeurs et les Chefs de Service pour faire face à des situations : les collaborateurs ont pu le mesurer. Le management fait corps : ca se voit.

On voit mieux les grincheux. Le travail de sape est plus visible, et c’est bien. Beaucoup on été obligés de reconnaitre que cela avançait.

J’ai vraiment mesuré le progrès qu’on a fait pour aborder de façon adulte un certain nombre de sujets. Les équipes ont montré qu’elles en étaient capables.

Les équipes ont ressenti la démarche comme authentique, les impliquant de façon concrète.

Apprendre de nouveaux concepts, acquérir le dernier outil à la mode, faire un nouveau test de personnalité, pourquoi faire ? A la sortie, ceux qui sont polis diront que “c’est toujours intéressant de prendre du recul”, ceux qui n’ont pas leur langue dans leur poche diront qu’ils ont perdu leur temps.

Pourtant ils ont un besoin crucial de continuer à progresser : dès qu’on les questionne un peu, qu’on les invite à parler de ce qui leur pose problème, ils en ont des choses à dire !

Complétons l’approche traditionnelle de la formation par une démarche centrée uniquement sur les cas de chacun : c’est le principe du groupe de pairs. En voici une description.

Qu’est-ce que c’est ?

Un groupe de pairs est un petit groupe pour permettre d’échanger dans les meilleurs conditions : 4 idéalement, 6 au plus.

Les membres du groupe sont des managers de niveau hiérarchique proche mais sont aussi “éloignés” que possible dans l’organigramme. Au mieux ils n’entretiennent pas de relations de travail. Cela peut être des salariés d’entreprises différentes (même si je préfère personnellement quand ils font partie de la même organisation et donc en partagent le “code génétique”).

Comment cela fonctionne ?

Le même groupe se réunit un temps significatif (1/2 journée ou une journée) à un rythme régulier, par exemple tous les 2 mois ou chaque trimestre. Chaque participant s’engage sur un cycle de réunions (en général un an). Le fait de voir régulièrement les mêmes pairs développe un climat de confiance propice à des échanges authentiques. On constate d’ailleurs que les cas apportés deviennent, avec le temps, de plus en plus impliquants.

La première réunion est d’abord dédiée à faire connaissance et à poser des règles du jeu indispensables : confidentialité, implication, respect de l’autre. Le travail de présentation individuelle est fait en profondeur pour commencer à développer le sentiment d’appartenance au groupe et l’aisance relationnelle. Si la durée le permet, on commence à traiter des cas dès cette première réunion (cf. modalités ci-dessous)

Les réunions suivantes sont centrées (après un tour de table de l’actualité professionnelle de chacun) sur le traitement des cas : chacun présente une situation d’actualité, qui concerne son management, et  sur laquelle il souhaite être aidé. Cela peut être un problème qu’il rencontre, une hésitation entre plusieurs options, une situation floue sur laquelle il a besoin de prendre du recul, … le choix est vaste et il est rare d’être “sec” !

Chaque cas est traité selon des modalités précises qui favorisent l’écoute, la prise de recul, l’exigence et la bienveillance vis à vis de celui qui apporte le cas. Il le présente dans le détail, puis ses pairs réfléchissent à des questions qu’ils lui formulent, et enfin il reçoit un feedback qu’il doit écouter pleinement (sans réagir à ce stade !), puis enfin il exprime ce qu’il en retient.

Chaque cas dure entre 45 minutes et 1 heure.

Qu’est-ce que cela apporte ?

Plus j’anime des groupes de pairs plus j’en voie la richesse : non seulement le manager travaille en profondeur (et sur mesure !) lorsqu’il parle de son cas, mais il travaille tout autant sur les cas des autres car il est pleinement acteur de l’analyse qui en est faite ! Il questionne, réfléchit, fait des hypothèses, et inmanquablement transpose aussi la situation à lui-même. Il fait un feedback à ses pairs, ce qui est sacrément impliquant et nécessite de s’être creusé les meninges.

Au delà des pistes de travail avec lequelles chacun ressort, les groupes de pairs développent aussi la capacité d’écoute,  l’entraide et la coopération : on y expérimente que l’on peut s’aider les uns et les autres, et qu’il suffit parfois de franchir la porte du bureau d’a côté ou de saisir son téléphone pour trouver quelqu’un qui saura donner un point de vue utile sur une situation. Dans l’entreprise moderne où l’on est cloisonné derrière son PC, tout rapprochement est bon à prendre !

« si seulement il … » , « j’aimerais qu’elle … », « il pourrait … », « elle n’a même pas pensé à … », on sait bien le dire !

Ne pas tomber dans ce piège et réussir à dialoguer positivement, c’est précisément l’objectif de l’exercice de « questionnement circulaire »

En quoi cela consiste-t-il ? A quitter ses propres besoins pour explorer ceux de l’autre, en faisant l’effort de rentrer dans “ses pompes”. Puis échanger avec lui sur cette base : « je comprend que tu attends cela de moi, est-ce bien cela ? Peux-tu compléter ? ».

Si le travail concerne une seule équipe on pourra pour ce faire partir de la page blanche, chacun s’interrogeant en fonction de sa position :

• Le collaborateur : “qu’est ce que mon manager attend de moi de plus / de moins / de différent ? “
• Le manager : “qu’est ce que mes collaborateurs attendent de moi de plus / de moins / de différent ?”

Puis en parler avec des règles d’écoute bien gardées !

Ce travail peut aussi être réalisé simultanément avec plusieurs équipes et plusieurs échelons managériaux, lors d’un séminaire par exemple. Cela demande d’avoir vérifié que le climat le permet (un certain niveau de confiance est nécessaire). On procèdera ainsi :

• Définir une liste d’attentes-types d’un manager à l’égard de son collaborateur : plus d’autonomie, plus de créativité, …
• Idem pour les attentes-types d’un collaborateur à l’égard de son manager : plus de soutien, plus de délégation, plus d’arbitrages, …
• Donner un temps de réflexion où chacun, sur un formulaire : 1/ se met à la place de son manager et hiérarchise les attentes-types 2/ se met à la place de ses collaborateurs et hiérarchise les attentes-types.
• Regrouper les formulaires par entité, les moyenner puis organiser un échange manager / collaborateurs

J’ai animé ce processus récemment lors d’un séminaire de 200 personnes (après plusieurs mois d’une démarche de progrès qui a permis d’instaurer une dynamique saine), et cela a donné de très bons résultats : au-delà de l’importance de mieux se comprendre (ce qui est déjà un grand progrès !), chaque équipe a pris des décisions concrètes et pragmatiques, à son niveau, pour résoudre des difficultés identifiées lors de cet exercice.

Je trouve particulièrement appréciable, dans cette approche, le fait d’inciter au dialogue. D’autres outils, tels que les 360°, ne présentent pas cet avantage (et comprennent également d’autres risques, mais c’est une autre histoire, j’en parlerai à l’occasion).