Au final ce travail renvoie à une ou plusieurs des 3 dimensions suivantes :

• Vision et gènes partagés
• Appartenance et confiance
• Compétences en interdépendance

Je présente ici ces dimensions très succinctement : chacune d’entre elles mériterait des développements importants.

Vision et gènes partagés

• Vision : Où allons-nous ensemble, pour quoi et comment ?
• Gènes : En quoi notre histoire et ce que nous sommes constituent des atouts et des freins par rapport à cette vision ?
• Partagés : Est-ce que chacun dans l’organisation maîtrise suffisamment ces deux éléments pour agir dans le bon sens ?

Appartenance et confiance

• Appartenance : Avons-nous envie de construire quelque-chose ensemble ?
• Confiance : Est-ce que nous osons aborder nos difficultés en vue de les résoudre ?

Compétences en interdépendance

• Compétences : Y a-t-il les bonnes personnes aux bonnes places ?
• Interdépendance : Est-ce que chacun est conscient des contraintes et besoins des autres et en tient compte ?

Je n’ai pas la prétention de proposer une terminologie plus fine, mais d’éclairer 3 étapes qui me semblent particulièrement marquantes dans la construction de l’identité du manager : passer de collaborateur à manager, devenir manager de manager, devenir manager isolé (c’est-à-dire sans pairs dans l’organisation)

Le job de manager, bien que passionnant, est quoiqu’on en dise loin d’être facile. Pour aider ceux d’entre vous qui passent par l’une des trois étapes décrites plus haut, voici quelques conseils utiles autour des « deuils à faire » (si le terme « deuil » vous apparaît trop morbide, remplacez le par « renoncement », cela marche aussi).

Devenir manager

Vous voilà fraîchement promu : bravo ! L’entreprise a su reconnaître votre valeur et, belle récompense, vous confie la responsabilité d’une équipe. Enthousiaste, vous vous dîtes que vous n’allez pas reproduire les erreurs de vos propres managers, et que vous serez un chef exemplaire !

Le principal deuil à faire est de renoncer à l’égalité avec l’équipe : vous devez avoir la distance nécessaire pour tenir votre place. Si vous êtes promu manager de l’équipe à laquelle vous apparteniez, ça ne va pas être simple ! Ne cherchez pas à faire « ami / ami » avec vos collaborateurs, à garder intact l’esprit de camaraderie que vous appréciiez tant auparavant. Vos pairs, ce sont maintenant les autres managers : c’est avec eux que vous pouvez partager librement ! (voir à ce sujet mon billet sur les groupes de pairs de managers).

Un autre deuil est de perdre une forme de liberté d’expression : faire partie de la ligne managériale implique d’en assumer les positions, même quand on n’est pas d’accord (et cela arrive, presque autant qu’avant !). « Dire du mal du chef » est un sport national : il va falloir trouver une autre occupation ! Votre position de manager de proximité est la plus difficile sur ce point : vous serez souvent entre le marteau (votre propre manager) et l’enclume (vos collaborateurs qui, n’ayant pas eux-mêmes à relayer le discours plus, vivent assez librement leur désaccord).

Plus tard, quand vous aurez à manager des managers, ceux-ci seront plus compréhensifs car « dans la même galère », et vous serez éloignés de l’enclume, pour devenir, quelquepart, un marteau entre deux marteaux …

Mais d’autres difficultés apparaîtront à leur tour !

Devenir manager de managers

Vous avez montré que vous saviez gérer une équipe, et fait preuve de suffisamment de leadership pour que l’entreprise mette sous votre responsabilité d’autres managers : félicitations ! Vous prévoyez bien sûr d’appliquer avec vos managers les recettes qui ont fait votre succès. Prudence …

En premier lieu il va falloir accepter de vous éloigner du terrain. Le management de terrain, c’est le rôle de vos managers ! C’est un renoncement souvent difficile, surtout quand on a la passion du métier (je constate souvent cela, par exemple, chez des ingénieurs passionnés). Cela n’interdit pas – bien au contraire, c’est même indispensable – de faire quelques « plongées » sur le terrain de temps en temps pour garder le contact. Vous pouvez aussi garder quelques sujets en direct qui vous amusent particulièrement et vous donnent de l’énergie, ce n’est pas interdit de se faire plaisir !

Il vous faut aussi faire le deuil de votre légitimité technique. Jusqu’à présent vous pouviez vous appuyer sur celle-ci pour asseoir votre position. D’ailleurs c’est – très probablement – sur la base de votre excellence technique que vous aviez été promu manager de terrain. Désormais votre légitimité se joue ailleurs : sur votre capacité à donner à vos managers les moyens de tenir leur rôle (moyens au sens large : des objectifs clairs, les ressources adéquates, le soutien). Et puis très vite vous réaliserez qu’en vous éloignant du terrain, vous devenez techniquement moins bon que vos équipes. Bien que ce ne soit pas forcément évident à accepter, c’est normal et très bien comme cela !

Bon, vous réussissez là-dedans ? Vous voilà gravissant les échelons de la hiérarchie, manager parmi d’autres managers à des niveaux de plus en plus élevés. A quelques détails près – de plus en plus de politique, de networking – votre job est le même. Un jour vous faîtes partie du Comité de Direction. Mais où va donc s’arrêter cette ascension ? Nous y voilà …

Devenir manager isolé

Vous voilà promu patron de l’entité, « grand chef à plûmes », objet de l’imaginaire des collaborateurs, vénéré, redouté ou décrié, celui qui a le pouvoir d’arbitrage ultime (même si on pourrait disserter sur les marges de manœuvre réelles des patrons par rapport à leurs actionnaires, mais c’est une autre histoire !).

Le plus difficile sera probablement de renoncer à la parité : en effet vers qui se tourner quand on a un doute sur un sujet délicat ? Le besoin d’échanger en toute liberté, sans conséquences ? Les coaches le savent bien : quand un dirigeant se fait coacher, quelque soit le thème, il trouve déjà un bienfait considérable à sortir de son isolement !

Il faut aussi oublier les perspectives de promotion : dans cette structure il n’y en a plus ! Pour certains cela pourra résonner comme un grand vide, surtout si les changements de postes fréquents étaient un facteur de motivation important.

En conclusion

Chacune de ces trois étapes est facteur de risque : les deuils non effectués vont grandement « polluer » le manager dans l’exercice de ses fonctions.

Par exemple, un manager de managers qui n’aurait pas renoncé à sa légitimité technique aura du mal à favoriser le recrutement de personnes plus expertes que lui, mettra son grain de sel dans des dossiers où il n’a pas de valeur ajoutée voire, au pire, prendra des décisions techniques inappropriées car basées sur une expertise dépassée.

Alors faîtes vos deuils : mais ce n’est pas que négatif, car rappelez vous que chaque renoncement est synonyme de nouveaux apprentissages, et de nouvelles cordes à votre arc !

Le rôle et la place du management intermédiaire était l’un des quatre thèmes : c’ est un sujet qui me tient particulièrement à coeur, je suis est heureux de voir à quel point nos grands patrons semblent conscients qu’il y a un problème !

Voyons un peu ce qu’il en est sorti …

L’intégralité du discours de clôture (par Michel Pébereau) des travaux des quatre groupes est ici

Le dossier de presse, plus détaillé, est là

Concernant la place du management (groupe présidé par Daniel Chaffraix, IBM France, et Pierre Mongin, président-directeur général de la RATP), on peut lire dans le discours de clôture :

Au sein des équipes de l’entreprise, l’encadrement intermédiaire mérite une attention particulière. Cadres, chefs d’équipes, contremaîtres ont pu voir leur pouvoir s’affaiblir dans certaines organisations. Les nouvelles technologies, en se développant et en se
diffusant dans l’entreprise, ont favorisé une plus grande centralisation des décisions et du contrôle des résultats. Elles ont ainsi contribué à dessaisir la population des managers d’une partie de ses responsabilités, et en tout cas de ses prérogatives.

Pour autant, les intéressés conservent une mission fondamentale dans la mobilisation des équipes. Le management intermédiaire joue aussi un rôle central dans le déminage des tensions inhérentes à toute organisation humaine. L’entreprise de l’après-crise devra donc s’attacher à assurer sa mobilisation.

Deux points que j’ai envie de commenter ou souligner :

• “(…) plus grande centralisation des décisions et du contrôle des résultats” : nombre de managers de proximité s’inquiètent du temps passé à faire  “du reporting” , à saisir des données sans trop savoir pourquoi ni pour qui, à participer à des réunions à consensus mou, … . Cela m’apparaît comme la partie concrète d’une tendance de fond : pour faire face à une complexité croissante, les entreprises (et leurs dirigeants)  ont tendance de plus en plus à vouloir sécuriser la prise de décision en définissant des processus détaillés que le manager doit appliquer et faire appliquer rigoureusement. Celui-ci voit son autonomie réelle se réduire comme peau de chagrin. Cette tendance est bien sûr facilitée par les nouvelles technologies, mais n’oublions pas la responsabilité du top management  (qui fait d’ailleurs comme il peut pour répondre à l’exigence d’actionnaires qui cherchent à minimiser leur risque, et donc renforçent les exigences de contrôle). Alors, le manager de proximité, rouage discipliné de l’application des processus ou acteur autonome et force de proposition ? Que ceux qui disent “les 2 !”  prennent le temps de réfléchir à la compatibilité de ces affirmations … Attention donc à ne pas trop espérer avoir des managers de proximité tellement agiles et avertis qu’ils sauraient quand appliquer docilement les processus et quand, au contraire, “franchir la ligne” pour obtenir un résultat ou une rupture !
• “Les intéressés conservent une mission fondamentale dans la mobilisation des équipes” : il me semble important de souligner ici l’impérative exemplarité du top management dans la mobilisation du management intermédiaire. Comment en effet demander à des managers intermédiaires de porter quelquechose qu’ils n’ont pas eu la possibilité de s’approprier pleinement eux-mêmes ? Comment leur demander d’être des “mobilisateurs” quand leur propre manager n’a pas suffisament ce souci ? On le constate malheureusement dans beaucoup de projets transverses : le management intermédiaire est souvent le parent pauvre, dont on s’occupera en dernier (comment lui en vouloir dans ce cas d’être “contre” plutôt “qu’avec”). Les top managers doivent, par leurs actes, soutenir leurs managers de terrain, faire équipe avec eux, leur donner les moyens d’être porteurs, à leur niveau, de la vision de l’entreprise.

J’applaudis des deux mains les conclusions du groupe de travail ! Si les entreprises se saisissent à bras le corps (et en profondeur, car cela interpelle toute la ligne hiérarchique) de cette problématique, elles agiront sur un formidable levier de performance collective .

J’aimerais en savoir plus sur l’introspection des grands patrons qui ont participé à ce groupe de travail : il serait certainement intéressant de les amener à évoquer leur propre responsabilité et, surtout, ce qu’ils seraient prêts à changer pour donner au management intermédiaire la place souhaitée !

La décision est telle la balle de flipper qui se propulse aux quatre coins (de l’entreprise) pour finalement entrer dans le trou au moment où on ne s’y attend pas, voir celui où on ne le souhaite pas.

A méditer au coin du feu pendant les vacances de Noël pour revenir avec de bonnes résolutions l’an prochain !

Je publie ici un extrait de ce dossier, l’article : “Bon ou mauvais stress, les secrets du dosage”.

Un peu comme le cholestérol, il y a donc le bon ou le mauvais stress !

Et pour prolonger la réflexion je vous invite à un petit sondage en ligne : parmi les 9 pratiques professionnelles décrites dans l’article, quelles sont celles qui vous stressent négativement ?

Lire l’article : “Bon ou mauvais stress, les secrets du dosage“

A juste titre cet article montre qu’une situation professionnelle pourra être positivement stressante (c’est à dire facteur de performance) jusqu’à un certain point, et devenir négativement stressante (facteur de contre-performance) si elle est mal gérée, ou si on va trop loin.

L’article pullule d’exemples qui font sourire … jaune quand on s’identifie soi-même à certaines de ces situations absurdes.

J’ai trouvé sur le net cette excellente vidéo (faite par “Théâtre à la carte”), pas si irréaliste que cela, qui illustre de façon burlesque la frontière entre stress positif et stress négatif :

Et vous, qu’est-ce qui vous stresse négativement ?
Plusieurs réponses possibles

Réussir une telle démarche c’est obtenir des améliorations dans le fonctionnement interne qui soient perçues par les collaborateurs.
Mission impossible ? Peut-être pas …

Un exemple ci-dessous.

La démarche est née d’un travail de vision stratégique en Comité de Direction en septembre 2008 ; le sujet du “fonctionnement interne” était apparu comme étant un axe d’amélioration important. Dans une structure qui grossit à vitesse grand V, c’est une difficulté assez normale.

Pas à pas la démarche de progrès s’est construite avec pour ingrédients :

• une finalité : améliorer le fonctionnement interne
• 3 objectifs y concourant : développer les compétences managériales, renforcer la cohésion et l’ouverture (c.a.d. la capacité à se dire les choses), faire évoluer les processus et règles du jeu
• une logique d’action : le mode “constructiviste”. On avance pas à pas, et on ajuste en fonction de ce qu’on rencontre et du bilan qu’on en fait
• un public cible : les managers, responsabilisés pleinement sur le fonctionnement interne dans leurs périmètres
• des moyens articulés de façon cohérente : séminaires du Codir, séminaires des managers, réunions d’amélioration par équipe, plans individuels d’actions managériales, groupes de pairs de managers, formations au management et à la communication.

Comme toutes ces démarches, l’accueil il y a un an a été mitigé : quelques optimistes, beaucoup d’attentistes,  des “grincheux” (qui avançaient plus ou moins masqués).

Un an plus tard c’est l’heure d’un bilan intermédiaire, qui prend la forme d’un séminaire rassemblant toute de l’entreprise : rencontres, témoignages en petits groupes sur des progrès réalisés, questionnement circulaire. Premiers verdicts illustrés par des verbatims quelques jours après le séminaire :

On a progressé, les choses peuvent être dites. C’est de plus en plus partagé. Plus personne ne peut dire qu’il ne se passe rien dans l’entreprise.

Les échanges sont de plus en plus fluides.

On a pu mesurer les avancées de la démarche via les témoignages : très proches dans le vécu et donc très parlants.

Il y plus de connivence entre les Directeurs et les Chefs de Service pour faire face à des situations : les collaborateurs ont pu le mesurer. Le management fait corps : ca se voit.

On voit mieux les grincheux. Le travail de sape est plus visible, et c’est bien. Beaucoup on été obligés de reconnaitre que cela avançait.

J’ai vraiment mesuré le progrès qu’on a fait pour aborder de façon adulte un certain nombre de sujets. Les équipes ont montré qu’elles en étaient capables.

Les équipes ont ressenti la démarche comme authentique, les impliquant de façon concrète.

Apprendre de nouveaux concepts, acquérir le dernier outil à la mode, faire un nouveau test de personnalité, pourquoi faire ? A la sortie, ceux qui sont polis diront que “c’est toujours intéressant de prendre du recul”, ceux qui n’ont pas leur langue dans leur poche diront qu’ils ont perdu leur temps.

Pourtant ils ont un besoin crucial de continuer à progresser : dès qu’on les questionne un peu, qu’on les invite à parler de ce qui leur pose problème, ils en ont des choses à dire !

Complétons l’approche traditionnelle de la formation par une démarche centrée uniquement sur les cas de chacun : c’est le principe du groupe de pairs. En voici une description.

Qu’est-ce que c’est ?

Un groupe de pairs est un petit groupe pour permettre d’échanger dans les meilleurs conditions : 4 idéalement, 6 au plus.

Les membres du groupe sont des managers de niveau hiérarchique proche mais sont aussi “éloignés” que possible dans l’organigramme. Au mieux ils n’entretiennent pas de relations de travail. Cela peut être des salariés d’entreprises différentes (même si je préfère personnellement quand ils font partie de la même organisation et donc en partagent le “code génétique”).

Comment cela fonctionne ?

Le même groupe se réunit un temps significatif (1/2 journée ou une journée) à un rythme régulier, par exemple tous les 2 mois ou chaque trimestre. Chaque participant s’engage sur un cycle de réunions (en général un an). Le fait de voir régulièrement les mêmes pairs développe un climat de confiance propice à des échanges authentiques. On constate d’ailleurs que les cas apportés deviennent, avec le temps, de plus en plus impliquants.

La première réunion est d’abord dédiée à faire connaissance et à poser des règles du jeu indispensables : confidentialité, implication, respect de l’autre. Le travail de présentation individuelle est fait en profondeur pour commencer à développer le sentiment d’appartenance au groupe et l’aisance relationnelle. Si la durée le permet, on commence à traiter des cas dès cette première réunion (cf. modalités ci-dessous)

Les réunions suivantes sont centrées (après un tour de table de l’actualité professionnelle de chacun) sur le traitement des cas : chacun présente une situation d’actualité, qui concerne son management, et  sur laquelle il souhaite être aidé. Cela peut être un problème qu’il rencontre, une hésitation entre plusieurs options, une situation floue sur laquelle il a besoin de prendre du recul, … le choix est vaste et il est rare d’être “sec” !

Chaque cas est traité selon des modalités précises qui favorisent l’écoute, la prise de recul, l’exigence et la bienveillance vis à vis de celui qui apporte le cas. Il le présente dans le détail, puis ses pairs réfléchissent à des questions qu’ils lui formulent, et enfin il reçoit un feedback qu’il doit écouter pleinement (sans réagir à ce stade !), puis enfin il exprime ce qu’il en retient.

Chaque cas dure entre 45 minutes et 1 heure.

Qu’est-ce que cela apporte ?

Plus j’anime des groupes de pairs plus j’en voie la richesse : non seulement le manager travaille en profondeur (et sur mesure !) lorsqu’il parle de son cas, mais il travaille tout autant sur les cas des autres car il est pleinement acteur de l’analyse qui en est faite ! Il questionne, réfléchit, fait des hypothèses, et inmanquablement transpose aussi la situation à lui-même. Il fait un feedback à ses pairs, ce qui est sacrément impliquant et nécessite de s’être creusé les meninges.

Au delà des pistes de travail avec lequelles chacun ressort, les groupes de pairs développent aussi la capacité d’écoute,  l’entraide et la coopération : on y expérimente que l’on peut s’aider les uns et les autres, et qu’il suffit parfois de franchir la porte du bureau d’a côté ou de saisir son téléphone pour trouver quelqu’un qui saura donner un point de vue utile sur une situation. Dans l’entreprise moderne où l’on est cloisonné derrière son PC, tout rapprochement est bon à prendre !

L’ensemble des partenaires sociaux se sont mis d’accord sur la définition suivante :

Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes imposées par son environnement et sa perception des ressources pour y faire face”.

La voie sur laquelle les entreprises s’engagent est-elle appropriée ? suffisante ?

D’abord le terme de perception est essentiel : il renvoie au fait que nous percevons tous la réalité de façon différente, en fonction de ce qu’on appelle souvent notre “cadre de référence”. Et oui, pour ceux qui n’en ont pas encore pris conscience, sachez que vous ne voyez pas la réalité telle qu’elle est mais à travers ce “filtre” qui fait que vous construisez votre propre perception, différente de celle du voisin.

On comprend bien cela avec le stress au travail : alors que deux personnes ont le même métier, le même patron, les mêmes horaires, l’une ressentira du stress et l’autre pas. L’esquimau n’aura pas froid à 5 °, l’éthiopien sera congelé, pourtant c’est la même température. Qui a raison ? Tout le monde ! On ne peut donc pas dire que la situation est stressante, mais que l’une de deux personnes vit du stress. C’est différent et très bien retranscrit dans cette définition du stress au travail.

Les partenaires sociaux vont s’entendre pour rendre l’environnement “moins stressant” (je met les guillemets car on vient de dire qu’une situation n’est pas, intrinsèquement, stressante, mais passons sur le purisme de langage). C’est bien et sûrement nécessaire.

Ne pourrait-on aussi questionner les perceptions ? Plus exactement agir sur les “filtres” qui font que certains verront les contraintes comme immenses, et les ressources comme minuscules ?

Cela nécessite des managers ayant la compétence  pour mieux décoder les filtres de leur collaborateurs et, bien sûr, ce n’est pas évident.

Accepter sans le négocier qu’une situation qui me semble anodine apparaisse angoissante pour mon collaborateur, et dès lors me pencher avec lui sur deux questions : qu’est ce qui fait qu’il perçoit des contraintes qui n’existe pas ? qu’est ce qui fait qu’il ne voit pas toutes les ressources dont il dispose ?

Ce n’est certes pas la panacée, mais ne laissons pas de côté la puissance des filtres : ils peuvent être bigrement déformants !