A quoi cela mène ? Comment gérer ce paradoxe ?

La profusion de normes

Sous le terme de « norme » j’entends tout ce qui définit la façon de faire : procédures, règles du jeu, processus, modes opératoires, organigrammes, … sont des éléments de normes.

L’entreprise moderne croule sous la norme, par l’effet conjugué de nombreux facteurs dont notamment :

• Le développement des organisations matricielles, très productives en matière de norme car il faut bien définir comment on va gérer les frontières entre des axes qui se croisent, et donc sont par nature imbriqués
• Le renfort de contrôle des risques de tous ordres (financiers, environnementaux, sociaux, …) qui impose des dispositifs de vigilance et de reporting
• La globalisation et son corollaire d’organisations éclatées géographiquement et culturellement, dans lesquelles transmettre des repères clairs sur « qui fait quoi ? » se contente de moins en moins bien d’une tradition orale

Il y a tellement de normes qu’il est dans la plupart des cas matériellement impossible à un individu d’assimiler celles qui le concernent directement !

De même si un manager devait faire l’effort d’intégrer et d’appliquer toutes les normes du périmètre dont il a la responsabilité, il est probable qu’il serait remercié pour cause d’immobilisme et de rigidité. Effectivement, il n’aurait matériellement pas le temps de faire ce qui est essentiel, ce que l’entreprise attend vraiment de lui : mobiliser ses collaborateurs dans le bon sens, faire évoluer son périmètre en fonction des enjeux (car l’entreprise moderne, on le sait, ne survit que dans l’agilité).

Si l’on prend un peu de recul sur cette profusion de normes, on peut s’interroger sur les racines de cette situation ubuesque. Mon analyse est la suivante : unitairement chaque norme est – en général – bien fondée, bien pensée, et répond effectivement à un objectif  qui a du sens pour l’entreprise. Mais on prend rarement – jamais ? – en compte la façon dont les normes s’accumulent et se combinent pour définir les modalités d’action de telle fonction ou de tel périmètre, et donc on n’a tout simplement pas conscience du problème.

Les quelques rares occasions où une analyse de cette nature est menée sont les chantiers de « désencombrement », moments où l’on étudie empiriquement à partir du terrain la façon dont les tâches sont menées et où l’on s’interroge sur leur valeur ajoutée.

Pour revenir au cœur du sujet, cette profusion de normes est-elle un problème ?

• “Oui” car il faut bien être conscient qu’une norme a les meilleures chances de ne pas être appliquée ! Or elle est là pour quelque chose ! Intrinsèquement l’action de progrès porte donc les gènes de son échec, c’est bon de le savoir.
• “Doublement oui” car l’individu-acteur, bien que n’étant pas en capacité de tout assimiler, perçoit bien qu’il a – en théorie et selon ces normes – peu de marges de manœuvres. Or plus le job est qualifié, plus les marges de manœuvre sont une source de motivation importante : on voit bien l’impact néfaste de cette profusion de normes sur l’individu et sur sa capacité à produire ce qu’on attend pourtant de lui. Il suffit d’interroger quelques managers sur la façon dont ils perçoivent l’évolution de leurs jobs depuis 10 ans pour ressentir le malaise : « moins de responsabilités », « rouage de l’application des processus », « de moins en moins d’autonomie pour décider à mon niveau », « la prise de décision de plus en plus complexe, de moins en moins réactive ».
• “Non” parce que, paradoxalement, cette situation renforce l’exigence d’intelligence de la part de l’individu-acteur, qui doit savoir se repérer dans la jungle des normes pour respecter ce qui est utile et laisser de côté ce qui n’a pas de valeur ajoutée. Gymnastique souvent complexe et risquée, on le verra.

Mais surtout “triplement OUI” car la « rigidification » est fondamentalement contradictoire avec le besoin de l’entreprise d’avoir des collaborateurs autonomes et entrepreneurs, qui prennent des initiatives à leur niveau.

L’injonction d’autonomie

« Soyez autonomes » est le leitmotiv des dirigeants d’aujourd’hui. Quel patron ne souhaite pas que ses collaborateurs fassent preuve de plus d’initiative, propose et porte des changements pertinents ? C’est bien l’agilité de l’entreprise moderne qui est en jeu derrière ce besoin. Comment pourrait-il en être autrement dans l’environnement complexe et global d’aujourd’hui ?

Symptômes de ce besoin, les initiatives pour stimuler l’autonomie sont légion : l’organisation “équipes autonomes”, le “lean”, et leurs multiples avatars ou déclinaisons … ont en commun de mettre des acteurs de l’entreprise en position de détecter, décider et mettre en œuvre des améliorations qui les concernent. A tel point que ces démarches de progrès, lorsqu’elles s’accumulent, finissent par agacer des collaborateurs qui ont bien perçu le peu de marges de manœuvre que leur laisse la norme !

Au delà de ces actions de progrès, c’est surtout au quotidien que l’autonomie du manager est attendue : se remettre en question, faire preuve d’initiative et de créativité, d’audace, voire de rébellion (je ne l’invente pas, c’est bien une attente que j’ai entendu exprimée d’un DG d’un grand groupe vis à vis de ses managers), être « intrapreneur ».

Les termes utilisés par les dirigeants pour s’exprimer sur ce thème montrent un écart grandissant entre leurs attentes des dirigeants et la réalité telle qu’ils la perçoivent. Pour illustrer ce point, voici quelques exemples d’échanges récents avec des dirigeants:

• Comment faire en sorte qu’ils (les managers) mettent de l’engagement, de la conviction dans l’action ?
• Ils sont dans une logique d’exécution alors que j’attends d’eux qu’ils se challengent et qu’ils responsabilisent leurs collaborateurs
• Il y a trop d’autosatisfaction : nous avons réussi de grandes choses, mais je trouve que nos managers doivent être plus audacieux, plus en remise en question
• Je veux qu’ils se sentent DG de leur activité

Dans “Bâties pour durer”,  ouvrage de référence – malheureusement épuisé – sur les entreprises visionnaires, Jim Collins vient éclairer,  à sa façon, ce qui est en jeu ici :

Le confort n’est pas l’objectif d’une entreprise visionnaire. En fait, les entreprises visionnaires installent des mécanismes puissants pour créer l’inconfort, pour éradiquer la complaisance et stimuler ainsi le changement et l’amélioration avant que le monde extérieur ne le demande

De plus en plus il me semble que le manager « successful » sera celui qui aura fait preuve d’autonomie et d’initiative avec succès : il sera promu, progressera dans l’entreprise car on reconnaîtra en lui un homme qui fait bouger les lignes, capables de porter les changements, de faire progresser en permanence l’organisation, de bousculer les acquis.

Et l’on saluera son audace, y compris – sans forcément le dire explicitement ! – lorsque cette audace aura consisté à s’affranchir des normes.

Qu’il est subtil, risqué, et parfois excitant l’exercice qui consiste à « franchir la ligne » à bon escient ! Qu’elle est étroite la ligne de crête !

Pour les autres managers, les « non successful » se développera – se développe déjà – une frustration mêlée de découragement : l’impression de ne pas avoir les leviers de l’action, d’être sous-utilisés, voire manipulés par des messages contradictoires. La distance qui se créée avec l’entreprise peut être grande. Et les compétences largement sous-utilisées.

Chez la plupart des managers « successful », la capacité à « franchir la ligne à bon escient » est un mélange de prédisposition naturelle et de chance. Mais est-il possible de développer cette habilité ?

Découvrir sa zone d’autonomie

Récemment j’accompagnais une journée de travail pour 20 managers dont le thème était l’appropriation de « leadership values » que l’entreprise (groupe européen) souhaite voir plus incarnées au quotidien.

Lors de l’échange ouvert entre le DG et les participants en fin de journée, un thème central était finalement : « vous devez explorer et comprendre votre zone d’autonomie. Elle est dans certains champs immense, bien plus large que vous ne vous le figurez.  Il est de votre responsabilité de faire cette recherche, aucun manuel de procédure ne vous dira où cela commence et où cela s’arrête ».

Je crois que ce questionnement est une clé fondamentale pour les managers perdus entre la profusion de la norme et l’injonction d’autonomie. Il s’agit en fait d’être autonome dans sa recherche d’autonomie !

Voici quelques questions utiles à se poser pour commencer à aller à la découverte de sa zone d’autonomie :

• Dans mes différents domaines, qu’est ce que l’entreprise attend de moi indépendamment de ce qui est écrit dans la norme ?
• Qu’est ce que je m’interdis de faire parce que la norme l’interdit ?
• Qu’est ce que je peux essayer de faire avec un risque modéré ?
• Si cela réussit, que va t-il se passer ?
• Et si cela échoue ?
• Que puis-je faire pour minimiser les conséquences d’un éventuel l’échec ?

En conclusion, il me semble qu’un acte de maturité d’une organisation consisterait à accepter et énoncer sans faux semblants et sans états d’âmes ce paradoxe norme / autonomie, et aider ses managers à s’y mouvoir.

Acte de maturité car il s’agit bien sûr de reconnaître que le système n’est pas parfait, mais aussi acte de soutien car c’est un pas vers les managers de tous niveaux pour reconnaître la complexité de leur rôle. C’est je crois un prérequis pour les aider efficacement à mieux l’assumer.

Je n’ai pas la prétention de proposer une terminologie plus fine, mais d’éclairer 3 étapes qui me semblent particulièrement marquantes dans la construction de l’identité du manager : passer de collaborateur à manager, devenir manager de manager, devenir manager isolé (c’est-à-dire sans pairs dans l’organisation)

Le job de manager, bien que passionnant, est quoiqu’on en dise loin d’être facile. Pour aider ceux d’entre vous qui passent par l’une des trois étapes décrites plus haut, voici quelques conseils utiles autour des « deuils à faire » (si le terme « deuil » vous apparaît trop morbide, remplacez le par « renoncement », cela marche aussi).

Devenir manager

Vous voilà fraîchement promu : bravo ! L’entreprise a su reconnaître votre valeur et, belle récompense, vous confie la responsabilité d’une équipe. Enthousiaste, vous vous dîtes que vous n’allez pas reproduire les erreurs de vos propres managers, et que vous serez un chef exemplaire !

Le principal deuil à faire est de renoncer à l’égalité avec l’équipe : vous devez avoir la distance nécessaire pour tenir votre place. Si vous êtes promu manager de l’équipe à laquelle vous apparteniez, ça ne va pas être simple ! Ne cherchez pas à faire « ami / ami » avec vos collaborateurs, à garder intact l’esprit de camaraderie que vous appréciiez tant auparavant. Vos pairs, ce sont maintenant les autres managers : c’est avec eux que vous pouvez partager librement ! (voir à ce sujet mon billet sur les groupes de pairs de managers).

Un autre deuil est de perdre une forme de liberté d’expression : faire partie de la ligne managériale implique d’en assumer les positions, même quand on n’est pas d’accord (et cela arrive, presque autant qu’avant !). « Dire du mal du chef » est un sport national : il va falloir trouver une autre occupation ! Votre position de manager de proximité est la plus difficile sur ce point : vous serez souvent entre le marteau (votre propre manager) et l’enclume (vos collaborateurs qui, n’ayant pas eux-mêmes à relayer le discours plus, vivent assez librement leur désaccord).

Plus tard, quand vous aurez à manager des managers, ceux-ci seront plus compréhensifs car « dans la même galère », et vous serez éloignés de l’enclume, pour devenir, quelquepart, un marteau entre deux marteaux …

Mais d’autres difficultés apparaîtront à leur tour !

Devenir manager de managers

Vous avez montré que vous saviez gérer une équipe, et fait preuve de suffisamment de leadership pour que l’entreprise mette sous votre responsabilité d’autres managers : félicitations ! Vous prévoyez bien sûr d’appliquer avec vos managers les recettes qui ont fait votre succès. Prudence …

En premier lieu il va falloir accepter de vous éloigner du terrain. Le management de terrain, c’est le rôle de vos managers ! C’est un renoncement souvent difficile, surtout quand on a la passion du métier (je constate souvent cela, par exemple, chez des ingénieurs passionnés). Cela n’interdit pas – bien au contraire, c’est même indispensable – de faire quelques « plongées » sur le terrain de temps en temps pour garder le contact. Vous pouvez aussi garder quelques sujets en direct qui vous amusent particulièrement et vous donnent de l’énergie, ce n’est pas interdit de se faire plaisir !

Il vous faut aussi faire le deuil de votre légitimité technique. Jusqu’à présent vous pouviez vous appuyer sur celle-ci pour asseoir votre position. D’ailleurs c’est – très probablement – sur la base de votre excellence technique que vous aviez été promu manager de terrain. Désormais votre légitimité se joue ailleurs : sur votre capacité à donner à vos managers les moyens de tenir leur rôle (moyens au sens large : des objectifs clairs, les ressources adéquates, le soutien). Et puis très vite vous réaliserez qu’en vous éloignant du terrain, vous devenez techniquement moins bon que vos équipes. Bien que ce ne soit pas forcément évident à accepter, c’est normal et très bien comme cela !

Bon, vous réussissez là-dedans ? Vous voilà gravissant les échelons de la hiérarchie, manager parmi d’autres managers à des niveaux de plus en plus élevés. A quelques détails près – de plus en plus de politique, de networking – votre job est le même. Un jour vous faîtes partie du Comité de Direction. Mais où va donc s’arrêter cette ascension ? Nous y voilà …

Devenir manager isolé

Vous voilà promu patron de l’entité, « grand chef à plûmes », objet de l’imaginaire des collaborateurs, vénéré, redouté ou décrié, celui qui a le pouvoir d’arbitrage ultime (même si on pourrait disserter sur les marges de manœuvre réelles des patrons par rapport à leurs actionnaires, mais c’est une autre histoire !).

Le plus difficile sera probablement de renoncer à la parité : en effet vers qui se tourner quand on a un doute sur un sujet délicat ? Le besoin d’échanger en toute liberté, sans conséquences ? Les coaches le savent bien : quand un dirigeant se fait coacher, quelque soit le thème, il trouve déjà un bienfait considérable à sortir de son isolement !

Il faut aussi oublier les perspectives de promotion : dans cette structure il n’y en a plus ! Pour certains cela pourra résonner comme un grand vide, surtout si les changements de postes fréquents étaient un facteur de motivation important.

En conclusion

Chacune de ces trois étapes est facteur de risque : les deuils non effectués vont grandement « polluer » le manager dans l’exercice de ses fonctions.

Par exemple, un manager de managers qui n’aurait pas renoncé à sa légitimité technique aura du mal à favoriser le recrutement de personnes plus expertes que lui, mettra son grain de sel dans des dossiers où il n’a pas de valeur ajoutée voire, au pire, prendra des décisions techniques inappropriées car basées sur une expertise dépassée.

Alors faîtes vos deuils : mais ce n’est pas que négatif, car rappelez vous que chaque renoncement est synonyme de nouveaux apprentissages, et de nouvelles cordes à votre arc !

Le rôle et la place du management intermédiaire était l’un des quatre thèmes : c’ est un sujet qui me tient particulièrement à coeur, je suis est heureux de voir à quel point nos grands patrons semblent conscients qu’il y a un problème !

Voyons un peu ce qu’il en est sorti …

L’intégralité du discours de clôture (par Michel Pébereau) des travaux des quatre groupes est ici

Le dossier de presse, plus détaillé, est là

Concernant la place du management (groupe présidé par Daniel Chaffraix, IBM France, et Pierre Mongin, président-directeur général de la RATP), on peut lire dans le discours de clôture :

Au sein des équipes de l’entreprise, l’encadrement intermédiaire mérite une attention particulière. Cadres, chefs d’équipes, contremaîtres ont pu voir leur pouvoir s’affaiblir dans certaines organisations. Les nouvelles technologies, en se développant et en se
diffusant dans l’entreprise, ont favorisé une plus grande centralisation des décisions et du contrôle des résultats. Elles ont ainsi contribué à dessaisir la population des managers d’une partie de ses responsabilités, et en tout cas de ses prérogatives.

Pour autant, les intéressés conservent une mission fondamentale dans la mobilisation des équipes. Le management intermédiaire joue aussi un rôle central dans le déminage des tensions inhérentes à toute organisation humaine. L’entreprise de l’après-crise devra donc s’attacher à assurer sa mobilisation.

Deux points que j’ai envie de commenter ou souligner :

• “(…) plus grande centralisation des décisions et du contrôle des résultats” : nombre de managers de proximité s’inquiètent du temps passé à faire  “du reporting” , à saisir des données sans trop savoir pourquoi ni pour qui, à participer à des réunions à consensus mou, … . Cela m’apparaît comme la partie concrète d’une tendance de fond : pour faire face à une complexité croissante, les entreprises (et leurs dirigeants)  ont tendance de plus en plus à vouloir sécuriser la prise de décision en définissant des processus détaillés que le manager doit appliquer et faire appliquer rigoureusement. Celui-ci voit son autonomie réelle se réduire comme peau de chagrin. Cette tendance est bien sûr facilitée par les nouvelles technologies, mais n’oublions pas la responsabilité du top management  (qui fait d’ailleurs comme il peut pour répondre à l’exigence d’actionnaires qui cherchent à minimiser leur risque, et donc renforçent les exigences de contrôle). Alors, le manager de proximité, rouage discipliné de l’application des processus ou acteur autonome et force de proposition ? Que ceux qui disent “les 2 !”  prennent le temps de réfléchir à la compatibilité de ces affirmations … Attention donc à ne pas trop espérer avoir des managers de proximité tellement agiles et avertis qu’ils sauraient quand appliquer docilement les processus et quand, au contraire, “franchir la ligne” pour obtenir un résultat ou une rupture !
• “Les intéressés conservent une mission fondamentale dans la mobilisation des équipes” : il me semble important de souligner ici l’impérative exemplarité du top management dans la mobilisation du management intermédiaire. Comment en effet demander à des managers intermédiaires de porter quelquechose qu’ils n’ont pas eu la possibilité de s’approprier pleinement eux-mêmes ? Comment leur demander d’être des “mobilisateurs” quand leur propre manager n’a pas suffisament ce souci ? On le constate malheureusement dans beaucoup de projets transverses : le management intermédiaire est souvent le parent pauvre, dont on s’occupera en dernier (comment lui en vouloir dans ce cas d’être “contre” plutôt “qu’avec”). Les top managers doivent, par leurs actes, soutenir leurs managers de terrain, faire équipe avec eux, leur donner les moyens d’être porteurs, à leur niveau, de la vision de l’entreprise.

J’applaudis des deux mains les conclusions du groupe de travail ! Si les entreprises se saisissent à bras le corps (et en profondeur, car cela interpelle toute la ligne hiérarchique) de cette problématique, elles agiront sur un formidable levier de performance collective .

J’aimerais en savoir plus sur l’introspection des grands patrons qui ont participé à ce groupe de travail : il serait certainement intéressant de les amener à évoquer leur propre responsabilité et, surtout, ce qu’ils seraient prêts à changer pour donner au management intermédiaire la place souhaitée !