Comment accompagner efficacement l’équipe projet ? Y-a-t-il des spécificités à prendre en compte ?

Quels projets ?

De quoi parle-t-on lorsqu’on parle de “projet” ?

On parle d’abord de réalités multiples : depuis l’équipe de 3 personnes qui se consacre à temps partiel à un petit projet (par exemple la réécriture d’une plaquette dans une PME) jusqu’au projet Airbus A380 qui a coûté un total de 12 milliards d’Euros sur plus de 10 ans !

Ces deux cas extrêmes sont bien conformes aux critères qui définissent un projet (AFNOR) :

Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et dans lequel on peut identifier un début, mais aussi une fin

Pour éviter de parler de généralités qui permettraient de couvrir un spectre aussi large, je choisis donc de limiter mon propos à des projets répondant aux critères suivants :

• une équipe de taille significative mais “humaine” (entre 8 et 50)
• mobilisée de façon dédiée (au moins 50% du temps de chacun)
• sur une période suffisamment longue (plus de 6 mois)

Au passage, ces critères permettent d’englober la plupart des projets  “internes” (c’est à dire ceux qui ne sont pas vendus au client).

L’équipe projet, une équipe comme les autres ?

Si la réponse était oui je ne serais pas en train d’écrire ce billet !

Sur la base de mes observations, voici les différences avec une équipe opérationnelle “normale” :

• Doublon d’appartenance : l’équipe projet existe “en plus” d’équipes existantes. Du coup ceux qui y sont affectés se retrouvent avec une “double appartenance”
• Durée de vie limitée : au moment où l’équipe nait, on sait d’ores et déjà qu’elle va mourir à la fin du projet
• Mécanismes spécifiques : le mode projet a des règles du jeu et un langage très spécifiques (planning, livrables, jalons, avancement, …) qui laissent déroutés les néophytes
• Visions multiples : le projet vise à produire quelque chose qui n’existe pas. Les représentations de chacun sur ce “quelque chose” risquent, par nature, d’être éloignées (parfois diamétralement opposées)
• Mobilité permanente : il y a en permanence des changements dans la composition de l’équipe, en fonction des phases du projet
• Porteur de changement (pour les projets de changement uniquement) : la raison d’être du projet fait des membres de l’équipe des ambassadeurs du changement, avec tout ce que cela comporte de stimulant mais aussi d’inconfortable …

Ces différences ont, selon moi, un impact important sur les besoins du collectif. Voyons pourquoi, et les conséquences que cela aura sur le coaching d’équipe.

Les besoins spécifiques de l’équipe projet

Développement rapide du sentiment d’appartenance

On attend souvent de l’équipe projet qu’elle soit opérationnelle très rapidement. A tel point que le séminaire de lancement est généralement dédié à rentrer tête baissée dans le concret du projet : organigramme projet, planning, modalités de fonctionnement … C’est un peu précipité ! Dans la plupart des cas des membres de l’équipe :

• ne se connaissent pas (ou peu)
• n’ont pas participé à un projet
• ont une représentation très personnelle de ce qu’il faut faire ensemble, pourquoi et comment

Le coach de projet s’attachera à développer la connaissance mutuelle entre les membres de l’équipe et la vision partagée du projet, tant par le fait d’y dédier du temps au lancement du projet qu’en mettant en place des conditions pour maintenir ces acquis (disposition géographique de l’équipe, modalités d’accueil de nouveaux membres, …)

Appropriation du mode projet

Parachuté dans un projet complexe, le néophyte a toutes les chances de passer à côté de règles du jeu importantes, voire de s’y perdre, voire même de développer des frustrations ou des blocages dus à des incompréhensions (par exemple : “Mais pourquoi est-ce qu’on me demande l’avancement de mes tâches ? On ne me fait pas confiance ?”).

Quand à ceux qui ont déjà une expérience projet, il est fort probable que le mode de fonctionnement sera différent de celui qu’ils ont connu, tant les pratiques des Chefs de Projet sont variables et très personnelles.

Il conviendra donc de s’assurer que les modalités de fonctionnement du projet sont bien comprises et assimilées par tous (sans oublier les nouveaux arrivants, ceux qui rejoignent le projet en cours de route).

Le coach de projet identifiera le degré de “culture commune” du mode projet, s’assurera de la mise à niveau là où elle est nécessaire. Il amènera le Chef de Projet à définir avec son équipe des règles du jeu collectives adaptées aux caractéristiques du projet.

Gestion de la mobilité constante

Un nouvel arrivant dans une équipe opérationnelle “classique” est un fait suffisamment significatif pour qu’on y prête attention : le manager le présente à ses collaborateurs, on lui nomme – officiellement ou officieusement – un “parrain” qui lui explique les us et coutumes, il a un entretien quelques semaines après son arrivée, … et surtout il bénéficie, en général, d’un peu de temps et d’indulgence.

Dans un projet, l’arrivée d’un nouveau est tellement banale qu’elle passe presque inaperçue ! A tel point qu’on s’en rend parfois compte uniquement parce qu’un bureau est occupé par une personne différente ! Les plus curieux, les plus sociaux, auront alors la curiosité d’aller “tailler bavette” avec le nouveau. Pour ce qui est de son intégration, charge à lui d’aller chercher ce dont il a besoin. Le projet continue à courir après ses délais, donc pas de temps à perdre …

La problématique de l’inclusion (du verbe “inclure”) des nouveaux entrants, et de la “déclusion” des partants, est essentielle pour éviter que les acquis du début, évoqués plus haut, ne s’effritent avec le temps. C’est un phénomène fréquent et vicieux (car c’est une lente dérive) qui peut transformer un collectif performant et soudé en une collection d’individus perdus et frustrés.

Le coach de projet incitera à définir, dans les modalités mêmes du fonctionnement du projet, les processus et rituels d’intégration des nouveaux entrants et de séparation des partants

Soutien mutuel entre ambassadeurs

Préalable : j’aborde ici le soutien mutuel lié au rôle “d’ambassadeur du changement”, soutien qui est nécessaire du fait des résistances que rencontre le projet auprès des autres collaborateurs de l’entreprise. Il y a par ailleurs un besoin de soutien mutuel et de régulation des tensions comme dans toutes les équipes : je ne l’aborde pas ici car il n’est pas propre au mode projet.

Défendre un projet de changement n’est pas toujours facile et valorisant. Dans les pires moments on préfère raser les murs plutôt que de rencontrer un collègue de peur qu’il ne se promène avec son panier de tomates mûres ! Double appartenance, double jeu, comment ne pas devenir schizophrène ?

L’équipe projet doit être une source de soutien où il est possible d’exprimer ses difficultés et ses doutes, d’élaborer ensemble des bonnes réponses aux “agressions” venant de l’extérieur du projet (en sachant tenir compte des remarques constructives sur le fond, y compris quand la forme n’est pas au rendez-vous) pour, finalement, garder un lien positif avec le reste de l’entreprise – notamment son équipe de rattachement – tout en défendant le projet et ses intérêts.

Le coach projet construira des temps de régulation permettant de traiter les difficultés des membres de l’équipe, dans une logique d’entraide

La place du coach, concrètement

Comme dans tout coaching d’équipe, le rôle du coach sera d’amener l’équipe et son manager à trouver et mettre en œuvre ses propres solutions. Le coach n’a bien sûr en aucun cas à se substituer au Chef de Projet.

Concrètement, le coach pourra, en fonction de la situation et des besoins, intervenir par exemple :

• dans les temps forts du projet (lancement, jalon important à célébrer, clôture), en préparation et co-animation de séminaires d’équipe
• dans le “calage” des réunions régulières de l’équipe (comité de projet et / ou de pilotage) au début du projet,  en observateur exigeant et bienveillant qui effectue en fin de réunion un feedback et aide à explorer de nouvelles façon de faire
• en cas de tensions que l’équipe n’arrive pas à traiter seule, en agissant comme régulateur
• auprès du Chef de Projet, pour l’aider à prendre du recul sur le fonctionnement de l’équipe et sur la façon de la manager

Le coaching fera l’objet d’un contrat précis sur ses objectifs et modalités (de même nature qu’un coaching individuel : cf. mon post sur  “acheter du coaching, un exercice délicat”) qui constituera un cadre permettant d’éviter les dérives.

En ce qui concerne le coût de cet accompagnement, il va de moins de 10 k€ pour un accompagnement très ciblé à plusieurs dizaines de k€. Lorsque l’on sait le caractère stratégique de la plupart des projets et l’investissement important qu’ils représentent, il est utile de réfléchir à deux fois avant d’en faire l’économie …

Les bons ouvrages de management de projet disent qu’un projet se réussit par la maîtrise du triptyque coût / qualité / délai. C’est vrai parce que c’est bien sûr indispensable, et c’est faux car être le nez dans son planning, son budget et son cahier des charges  n’a jamais été la clé de voûte de la réussite.

La clé de voûte, c’est la décision, car il y en a mille à prendre dans la vie d’un projet, souvent complexes et transversales. Le lieu de maîtrise de cette clé de voûte, c’est l’instance projet (comité de projet, comité de pilotage, et autres).

Tout individu expérimenté dans la conduite des projets le dira : une instance inopérante et c’est la catastrophe. Arbitrages non pris, compromis hasardeux, sponsorship défaillant lorsqu’il faut du soutien … ne sont que quelques uns des problèmes qui apparaissent dans ce cas. Les conséquences sont lourdes : retards, surcoût, déviation de la cible du projet, impasses, …

Et comme dans une instance il y a souvent des “grands chefs à plume”, ce n’est pas facile de pointer du doigt les dysfonctionnements !

Les entreprises investissent des milliers, dizaines de milliers, millions, dizaines de millions d’euros dans des projets d’envergure. Il n’y a pas de place pour la complaisance. Une instance ne doit pas dysfonctionner sans que l’on agisse pour corriger le tir.

Le coaching d’instance est pour moi une solution adaptée, élégante et efficace.

De quoi s’agit-il précisément ?

L’objectif est de rendre le Chef de Projet et les membres de l’instance pleinement conscients de leur rôle et de les aider à agir en conséquence. Par un jeu de “miroir compétent”, dans la vie réelle de l’instance, le coach va les aider à prendre du recul sur ce qu’ils font, et expérimenter d’autres pratiques plus adaptées.

Comment cela fonctionne ?

Concrètement, sur une période déterminée où l’instance se réunit plusieurs fois (le terme “Chef de projet” ci-dessous est à prendre au sens générique : il s’agit d’accompagner la personne qui prépare et anime l’instance) :

1. Avant chaque réunion : le Chef de projet présente au coach son projet d’ordre du jour. Le coach l’aide à évaluer son adéquation aux enjeux du projet, en ce moment (est-ce qu’on traite bien les bons sujets ?). A considérer froidement son réalisme (est-ce qu’on a le temps et les moyens de traiter tous les sujets ?). A être au clair avec les résultats attendus (quelles décisions sont à prendre ? qu’attends-tu des participants ?). A se préparer aux difficultés (qu’est-ce qui va poser problème ? comment vas-tu le gérer ?). Il explore avec lui les modifications à apporter à l’ordre du jour, lui propose si nécessaire des modalités d’animation différentes lors de la réunion en fonction de l’objectif de chaque séquence.
2. Pendant la réunion : le Coach est présent à la réunion sans intervenir. Il observe le déroulement de la réunion et le fonctionnement de l’équipe, en identifiant ce qui fonctionne bien et ce qui pose problème. A la fin de la réunion, un temps lui est réservé pour qu’il effectue un feedback constructif à l’équipe. Chaque élément de feedback fait ensuite l’objet d’un échange dans le groupe et, si cela s’y prête, de prise de décision pour mieux faire la fois suivante.
3. Après la réunion : une réunion de débriefing à froid entre le coach et le Chef de Projet permet de revisiter le déroulement de la réunion, et de faire des préconisations touchant plus particulièrement au rôle spécifique de Chef de Projet (certaines de ces préconisations étant parfois délicates à faire autrement qu’en tête à tête). Au delà de la réunion elle-même, c’est aussi l’occasion d’aider le Chef de Projet à mieux appréhender sa fonction, et à faire face à ses difficultés.

Qu’est-ce que cela apporte ?

L’avantage de cette modalité d’accompagnement est de s’incrire pleinement dans la vraie vie de l’instance, en étant centré sur des questions essentielles non pas de contenu mais de processus de décision collective, qui sont le coeur (selon moi) des dysfonctionnements : comment décide-t-on ensemble ? sur quelles bases ? dispose-t-on des éléments nécessaires ? Et au delà : qu’est-ce qu’on attend les uns des autres ? qu’est-ce qui bride notre efficacité ? que faut-il changer dans notre façon de faire ?

Une précaution : veiller à ce que le coach reste bien dans sa posture et ne se substitue pas au Chef de Projet (ou en devienne l’adjoint). En effet il s’agitd’un processus d’apprentissage qui doit être limité dans le temps (quelques réunions), dans le cadre d’un contrat d’objectif clair, comme tout bon coaching. Cela n’a aucun cas vocation à “béquiller” le projet.