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Comment accompagner efficacement l’équipe projet ? Y-a-t-il des spécificités à prendre en compte ?

Quels projets ?

De quoi parle-t-on lorsqu’on parle de “projet” ?

On parle d’abord de réalités multiples : depuis l’équipe de 3 personnes qui se consacre à temps partiel à un petit projet (par exemple la réécriture d’une plaquette dans une PME) jusqu’au projet Airbus A380 qui a coûté un total de 12 milliards d’Euros sur plus de 10 ans !

Ces deux cas extrêmes sont bien conformes aux critères qui définissent un projet (AFNOR) :

Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et dans lequel on peut identifier un début, mais aussi une fin

Pour éviter de parler de généralités qui permettraient de couvrir un spectre aussi large, je choisis donc de limiter mon propos à des projets répondant aux critères suivants :

• une équipe de taille significative mais “humaine” (entre 8 et 50)
• mobilisée de façon dédiée (au moins 50% du temps de chacun)
• sur une période suffisamment longue (plus de 6 mois)

Au passage, ces critères permettent d’englober la plupart des projets  “internes” (c’est à dire ceux qui ne sont pas vendus au client).

L’équipe projet, une équipe comme les autres ?

Si la réponse était oui je ne serais pas en train d’écrire ce billet !

Sur la base de mes observations, voici les différences avec une équipe opérationnelle “normale” :

• Doublon d’appartenance : l’équipe projet existe “en plus” d’équipes existantes. Du coup ceux qui y sont affectés se retrouvent avec une “double appartenance”
• Durée de vie limitée : au moment où l’équipe nait, on sait d’ores et déjà qu’elle va mourir à la fin du projet
• Mécanismes spécifiques : le mode projet a des règles du jeu et un langage très spécifiques (planning, livrables, jalons, avancement, …) qui laissent déroutés les néophytes
• Visions multiples : le projet vise à produire quelque chose qui n’existe pas. Les représentations de chacun sur ce “quelque chose” risquent, par nature, d’être éloignées (parfois diamétralement opposées)
• Mobilité permanente : il y a en permanence des changements dans la composition de l’équipe, en fonction des phases du projet
• Porteur de changement (pour les projets de changement uniquement) : la raison d’être du projet fait des membres de l’équipe des ambassadeurs du changement, avec tout ce que cela comporte de stimulant mais aussi d’inconfortable …

Ces différences ont, selon moi, un impact important sur les besoins du collectif. Voyons pourquoi, et les conséquences que cela aura sur le coaching d’équipe.

Les besoins spécifiques de l’équipe projet

Développement rapide du sentiment d’appartenance

On attend souvent de l’équipe projet qu’elle soit opérationnelle très rapidement. A tel point que le séminaire de lancement est généralement dédié à rentrer tête baissée dans le concret du projet : organigramme projet, planning, modalités de fonctionnement … C’est un peu précipité ! Dans la plupart des cas des membres de l’équipe :

• ne se connaissent pas (ou peu)
• n’ont pas participé à un projet
• ont une représentation très personnelle de ce qu’il faut faire ensemble, pourquoi et comment

Le coach de projet s’attachera à développer la connaissance mutuelle entre les membres de l’équipe et la vision partagée du projet, tant par le fait d’y dédier du temps au lancement du projet qu’en mettant en place des conditions pour maintenir ces acquis (disposition géographique de l’équipe, modalités d’accueil de nouveaux membres, …)

Appropriation du mode projet

Parachuté dans un projet complexe, le néophyte a toutes les chances de passer à côté de règles du jeu importantes, voire de s’y perdre, voire même de développer des frustrations ou des blocages dus à des incompréhensions (par exemple : “Mais pourquoi est-ce qu’on me demande l’avancement de mes tâches ? On ne me fait pas confiance ?”).

Quand à ceux qui ont déjà une expérience projet, il est fort probable que le mode de fonctionnement sera différent de celui qu’ils ont connu, tant les pratiques des Chefs de Projet sont variables et très personnelles.

Il conviendra donc de s’assurer que les modalités de fonctionnement du projet sont bien comprises et assimilées par tous (sans oublier les nouveaux arrivants, ceux qui rejoignent le projet en cours de route).

Le coach de projet identifiera le degré de “culture commune” du mode projet, s’assurera de la mise à niveau là où elle est nécessaire. Il amènera le Chef de Projet à définir avec son équipe des règles du jeu collectives adaptées aux caractéristiques du projet.

Gestion de la mobilité constante

Un nouvel arrivant dans une équipe opérationnelle “classique” est un fait suffisamment significatif pour qu’on y prête attention : le manager le présente à ses collaborateurs, on lui nomme – officiellement ou officieusement – un “parrain” qui lui explique les us et coutumes, il a un entretien quelques semaines après son arrivée, … et surtout il bénéficie, en général, d’un peu de temps et d’indulgence.

Dans un projet, l’arrivée d’un nouveau est tellement banale qu’elle passe presque inaperçue ! A tel point qu’on s’en rend parfois compte uniquement parce qu’un bureau est occupé par une personne différente ! Les plus curieux, les plus sociaux, auront alors la curiosité d’aller “tailler bavette” avec le nouveau. Pour ce qui est de son intégration, charge à lui d’aller chercher ce dont il a besoin. Le projet continue à courir après ses délais, donc pas de temps à perdre …

La problématique de l’inclusion (du verbe “inclure”) des nouveaux entrants, et de la “déclusion” des partants, est essentielle pour éviter que les acquis du début, évoqués plus haut, ne s’effritent avec le temps. C’est un phénomène fréquent et vicieux (car c’est une lente dérive) qui peut transformer un collectif performant et soudé en une collection d’individus perdus et frustrés.

Le coach de projet incitera à définir, dans les modalités mêmes du fonctionnement du projet, les processus et rituels d’intégration des nouveaux entrants et de séparation des partants

Soutien mutuel entre ambassadeurs

Préalable : j’aborde ici le soutien mutuel lié au rôle “d’ambassadeur du changement”, soutien qui est nécessaire du fait des résistances que rencontre le projet auprès des autres collaborateurs de l’entreprise. Il y a par ailleurs un besoin de soutien mutuel et de régulation des tensions comme dans toutes les équipes : je ne l’aborde pas ici car il n’est pas propre au mode projet.

Défendre un projet de changement n’est pas toujours facile et valorisant. Dans les pires moments on préfère raser les murs plutôt que de rencontrer un collègue de peur qu’il ne se promène avec son panier de tomates mûres ! Double appartenance, double jeu, comment ne pas devenir schizophrène ?

L’équipe projet doit être une source de soutien où il est possible d’exprimer ses difficultés et ses doutes, d’élaborer ensemble des bonnes réponses aux “agressions” venant de l’extérieur du projet (en sachant tenir compte des remarques constructives sur le fond, y compris quand la forme n’est pas au rendez-vous) pour, finalement, garder un lien positif avec le reste de l’entreprise – notamment son équipe de rattachement – tout en défendant le projet et ses intérêts.

Le coach projet construira des temps de régulation permettant de traiter les difficultés des membres de l’équipe, dans une logique d’entraide

La place du coach, concrètement

Comme dans tout coaching d’équipe, le rôle du coach sera d’amener l’équipe et son manager à trouver et mettre en œuvre ses propres solutions. Le coach n’a bien sûr en aucun cas à se substituer au Chef de Projet.

Concrètement, le coach pourra, en fonction de la situation et des besoins, intervenir par exemple :

• dans les temps forts du projet (lancement, jalon important à célébrer, clôture), en préparation et co-animation de séminaires d’équipe
• dans le “calage” des réunions régulières de l’équipe (comité de projet et / ou de pilotage) au début du projet,  en observateur exigeant et bienveillant qui effectue en fin de réunion un feedback et aide à explorer de nouvelles façon de faire
• en cas de tensions que l’équipe n’arrive pas à traiter seule, en agissant comme régulateur
• auprès du Chef de Projet, pour l’aider à prendre du recul sur le fonctionnement de l’équipe et sur la façon de la manager

Le coaching fera l’objet d’un contrat précis sur ses objectifs et modalités (de même nature qu’un coaching individuel : cf. mon post sur  “acheter du coaching, un exercice délicat”) qui constituera un cadre permettant d’éviter les dérives.

En ce qui concerne le coût de cet accompagnement, il va de moins de 10 k€ pour un accompagnement très ciblé à plusieurs dizaines de k€. Lorsque l’on sait le caractère stratégique de la plupart des projets et l’investissement important qu’ils représentent, il est utile de réfléchir à deux fois avant d’en faire l’économie …

Les echos : “Recourir à un coach, les questions à se poser” (nota : c’est un A3 scanné en PDF, donc écrit petit).

Je n’ai donc pas grand-chose à ajouter par rapport au contenu (sauf à pinailler sur les termes, en puriste que je ne suis pas …) :

Quelques commentaires par rapport à la motivation du coaché à se lancer dans l’aventure (cf. le sondage “pourquoi faire appel à un coach ?”, en haut à droite de l’article), notamment au regard de la performance collective, qui est l’objet de ce blog :

• Le tiercé gagnant des motivations du sondage (Confiance en soi 41 %, Equilibre vie prof. / vie privée 36 %, Opportunités de carrière 28%) concerne des besoins individuels du manager : se sentir légitime, ne pas être envahi par son job, progresser et saisir et les opportunités. On vient d’abord au coaching “pour soi”, “pour se sentir mieux”. L’équipe … en bénéficiera certainement !
• L’efficacité de l’équipe apparaît en 10ème position, avec 15% de suffrages. D’autres besoins concernant explicitement le collectif (compétences interpersonnelles et compétences de communication) apparaissent seulement en 7ème et 8ème position.

Cela illustre bien que le coaching individuel est encore assez peu perçu comme un levier d’amélioration de la performance collective.

A fortiori, le coaching d’équipe est très méconnu, à tel point qu’il n’est d’ailleurs pas mentionné dans cet article. Il nécessite pourtant, sinon plus, une très grande vigilance dans le choix du coach. En effet en intervention dans une équipe, les dérapages peuvent être désastreux et difficiles à rattraper.

Soyons optimistes : il y a cinq ans le coaching individuel faisait peur, et celui qui se faisait coacher se gardait bien d’en parler autour de lui de peur de passer pour un manager défaillant à qui on donne une béquille ! Quel progrès quand j’entend aujourd’hui des cadres dirigeants dire à leurs collaborateurs qu’ils se font coacher !

Alors dans cinq ans, pourquoi pas une plus large diffusion de cet outil formidable qu’est le coaching d’équipe ?

Petit topo, donc, sur l’achat de coaching, et en bonus le modèle de contrat que je me suis construit au fil du temps.

Etre au clair avec ce qu’est-ce le coaching individuel !

Avant d’acheter, il faut savoir ce qu’on achète ! Si le coaching est maintenant assez connu des services RH et cadres dirigeants de grosses structures, cela reste un mot fourre-tout et mystérieux pour la plupart des managers.

Le coaching est une profession non-règlementée, il existe donc de multiples définitions. Celle de la Société Française de Coaching me convient bien, on la trouvera ici (accompagnée d’exemples).

Un excellent ouvrage fournit les réponses à tout ce que vous souhaitez savoir sur le coaching : “FAQ Coaching” de Vincent Lenhardt, aux editions Dunod.

Si vous avez des questions précises, envoyez moi un petit mail, je ferai de mon mieux !

Qui achète ? Les RH !

Les ressources humaines jouent le rôle de garde-fou : sans avoir à se prononcer sur le fond du coaching (la demande du coaché, l’objectif de l’accompagnement), il s’agit de s’assurer que les conditions requises sont bien en place : l’existence d’une vraie demande de la part du coaché, l’adhésion de son manager au principe, aux objectifs et aux règles du jeu, la déontologie du coach et ses références.

Qui choisit le coach ? Le coaché !

“Le fit” est un ingrédient essentiel. Il faut que le coaché et le coach se “sentent” mutuellement. D’ailleurs l’un et l’autre pourront très bien décliner après le premier entretien sans autre motif que le “manque de fit” (il faut y voir alors un signe de professionnalisme et ne pas se vexer bêtement !).

Je recommande aux RH de présenter 2 coaches au demandeur, et de lui laisser un temps de réflexion d’une semaine pour se décider (méfiez vous du coach qui fait pression pour avoir une réponse … mais ne le faites pas attendre trop non plus !).

Si le demandeur connait quelqu’un, considérez le comme n’importe quel coach, et donc jouez votre rôle de garde-fou. Mais il n’y a aucune raison spéciale de le refuser, au contraire.

Le contrat : ici encore plus qu’ailleurs !

C’est justement parce que le coaching est un accompagnement soft difficilement contrôlable qu’il faut se donner les moyens d’en évaluer les résultats ! Sinon on se fondera sur du pur ressenti ou, pire, sur l’évaluation du coach plutôt que sur l’évaluation des résultats du coaching. Le sujet n’est pas de savoir si le coach est “bien”, “professionnel”, “très à l’écoute” … cela n’a aucun intérêt !

Mais savoir si le coaché a progressé là où il avait du chemin à parcourir, si ses progrès sont tangibles, s’il dispose des ressources nécessaires pour continuer à progresser … là est le débat !

Le contrat est central dans l’achat de coaching : il précise notamment les objectifs du coaching et les critères d’appréciation de leur atteinte. Certains diront que c’est impossible car trop subjectif. Ce n’est pas mon expérience. Voici un exemple tiré d’un cas réel :

Le coaching aura pour objectif de permettre à Paul DUPONT de développer une relation dynamique avec son équipe pour que celle-ci atteigne ses objectifs.

L’atteinte de cet objectif sera évaluée sur la base des critères suivants, appréciés par Paul DUPONT  :

-       Passer du « je sais faire » à « je sais faire faire » : constater une réduction significative du temps consacré par Paul à « faire directement »

-       Conduite de projet : constater une amélioration significative de la tenue constructive, par chacun,  de son rôle dans le projet

Le contrat est élaboré dans le cadre d’un entretien quadripartite : le demandeur, son manager, le RH, le coach. Le coach aura pris soin de ne pas avoir d’échange one to one en amont avec l’un ou l’autre de ces interlocuteurs (sauf bien sûr la prise de date) pour ne pas être embarassé de “choses à savoir mais à ne pas dire” (cela vient vite !).

Voici le modèle de contrat de coaching individuel (illustré par un exemple) que je me suis construit au fur et à mesure. Normalement vous devez retrouver plus ou moins ces rubriques dans un contrat. Si le coach vous dit qu’il préfère travailler sans contrat … fuyez !

L’évaluation

La dernière séance de coaching est consacrée à faire un bilan, dans la même configuration quadripartite que lors de la définition des objectifs du contrat. Cette séance, préparée par le coaché, est centrée sur l’analyse de l’atteinte des objectifs visés, et la mise en perspective des progrès effectués.

En ce qui me concerne, je demande au coaché de structurer sa réflexion autour des questions suivantes, qui lui permettent de rendre compte de sa progression de façon précise et étayée, et de se projeter dans l’avenir :

• Quel regard portez-vous sur le travail effectué ?
• Qu’est-ce qui, de votre point de vue, a été le plus facile ? le plus difficile ?
• Quelles étaient vos intentions en acceptant cet accompagnement ?
• Où en êtes-vous aujourd’hui ? En quoi cela a-t-il modifié vos façons de faire ?
• Répondez aussi concrètement que possible aux questions suivantes : “qu’est-ce que je ne pensais pas faire… que je fais maintenant ?”, “qu’est-ce que je fais de nouveau, qui est une surprise pour moi ?”, “qu’est-ce que je ne fais plus que j’avais tendance à faire ?”, “qu’est-ce que j’ose faire que je n’osais pas faire ?”, “qu’est-ce que j’ai envie de faire que je n’avais pas envie de faire ?”, “
• En quoi cela a-t-il eu un effet sur la manière de penser ou d’agir de vos collaborateurs, de vos pairs, de votre hiérarchie ?
• En ce qui vous concerne :  Où restent les difficultés, les obstacles à franchir ? Où sont vos alliés pour vous aider à les résoudre, à les dépasser ? Où sont aujourd’hui vos atouts, vos ressources ? Quelles solutions, aides, … voudriez-vous suggérer à votre hiérarchie opérationnelle ou fonctionnelle pour que les changements constatés se pérennisent à l’avenir ?

Les erreurs à éviter dans l’acte d’achat

Voici certaines erreurs que je constate fréquemment :

Dans le choix du coach :

• “Il nous faut quelqu’un qui connaisse bien le métier”,
• “la seule chose qui compte c’est le fit”,
• “Prenons quelqu’un qui connaît bien l’entreprise et le contexte du coaché, c’est un gain de temps”

Dans l’élaboration du contrat :

• Le manager du coaché :  “il faut absolument que le coach sache quelquechose de délicat … que je ne peux pas dire devant le coaché … je vais le dire au coach en privé”
• Les RH : “Nous connaissons ce coach et son professionnalisme, pas besoin de contrat !”
• Le manager du coaché : “du moment que mon collaborateur y voit un intérêt, je n’ai pas besoin de m’y intéresser”

Au cours du coaching :

• Le manager du coaché : “Ca n’a pas l’air d’avancer comme je le souhaitais … je vais appeler le coach pour lui en dire un mot !”
• Le coaché : “Je suis perdu et j’ai l’impression qu’on ne travaille pas comme il faut ni sur les bons sujets. Mais bon, le coach a l’air pro, il doit savoir ce qu’il fait, allons jusqu’au bout …”

Dans le bilan en fin de coaching :

• Le coaché : “Les résultats ? C’était vraiment très intéressant et riche  pour moi ! Concrètement ? Euh … J’écoute mieux qu’avant  …”

Ne pas établir un contrat clair entre le coach, le coaché et l’entreprise (représentée par le manager), construit sous la saine vigilance des RH, c’est ouvrir la porte à de multiples perturbations.

Considérez donc l’achat de coaching comme un achat stratégique :  ce n’est pas le montant qui le rend stratégique, mais son enjeu pour la performance de votre entreprise !

Les bons ouvrages de management de projet disent qu’un projet se réussit par la maîtrise du triptyque coût / qualité / délai. C’est vrai parce que c’est bien sûr indispensable, et c’est faux car être le nez dans son planning, son budget et son cahier des charges  n’a jamais été la clé de voûte de la réussite.

La clé de voûte, c’est la décision, car il y en a mille à prendre dans la vie d’un projet, souvent complexes et transversales. Le lieu de maîtrise de cette clé de voûte, c’est l’instance projet (comité de projet, comité de pilotage, et autres).

Tout individu expérimenté dans la conduite des projets le dira : une instance inopérante et c’est la catastrophe. Arbitrages non pris, compromis hasardeux, sponsorship défaillant lorsqu’il faut du soutien … ne sont que quelques uns des problèmes qui apparaissent dans ce cas. Les conséquences sont lourdes : retards, surcoût, déviation de la cible du projet, impasses, …

Et comme dans une instance il y a souvent des “grands chefs à plume”, ce n’est pas facile de pointer du doigt les dysfonctionnements !

Les entreprises investissent des milliers, dizaines de milliers, millions, dizaines de millions d’euros dans des projets d’envergure. Il n’y a pas de place pour la complaisance. Une instance ne doit pas dysfonctionner sans que l’on agisse pour corriger le tir.

Le coaching d’instance est pour moi une solution adaptée, élégante et efficace.

De quoi s’agit-il précisément ?

L’objectif est de rendre le Chef de Projet et les membres de l’instance pleinement conscients de leur rôle et de les aider à agir en conséquence. Par un jeu de “miroir compétent”, dans la vie réelle de l’instance, le coach va les aider à prendre du recul sur ce qu’ils font, et expérimenter d’autres pratiques plus adaptées.

Comment cela fonctionne ?

Concrètement, sur une période déterminée où l’instance se réunit plusieurs fois (le terme “Chef de projet” ci-dessous est à prendre au sens générique : il s’agit d’accompagner la personne qui prépare et anime l’instance) :

1. Avant chaque réunion : le Chef de projet présente au coach son projet d’ordre du jour. Le coach l’aide à évaluer son adéquation aux enjeux du projet, en ce moment (est-ce qu’on traite bien les bons sujets ?). A considérer froidement son réalisme (est-ce qu’on a le temps et les moyens de traiter tous les sujets ?). A être au clair avec les résultats attendus (quelles décisions sont à prendre ? qu’attends-tu des participants ?). A se préparer aux difficultés (qu’est-ce qui va poser problème ? comment vas-tu le gérer ?). Il explore avec lui les modifications à apporter à l’ordre du jour, lui propose si nécessaire des modalités d’animation différentes lors de la réunion en fonction de l’objectif de chaque séquence.
2. Pendant la réunion : le Coach est présent à la réunion sans intervenir. Il observe le déroulement de la réunion et le fonctionnement de l’équipe, en identifiant ce qui fonctionne bien et ce qui pose problème. A la fin de la réunion, un temps lui est réservé pour qu’il effectue un feedback constructif à l’équipe. Chaque élément de feedback fait ensuite l’objet d’un échange dans le groupe et, si cela s’y prête, de prise de décision pour mieux faire la fois suivante.
3. Après la réunion : une réunion de débriefing à froid entre le coach et le Chef de Projet permet de revisiter le déroulement de la réunion, et de faire des préconisations touchant plus particulièrement au rôle spécifique de Chef de Projet (certaines de ces préconisations étant parfois délicates à faire autrement qu’en tête à tête). Au delà de la réunion elle-même, c’est aussi l’occasion d’aider le Chef de Projet à mieux appréhender sa fonction, et à faire face à ses difficultés.

Qu’est-ce que cela apporte ?

L’avantage de cette modalité d’accompagnement est de s’incrire pleinement dans la vraie vie de l’instance, en étant centré sur des questions essentielles non pas de contenu mais de processus de décision collective, qui sont le coeur (selon moi) des dysfonctionnements : comment décide-t-on ensemble ? sur quelles bases ? dispose-t-on des éléments nécessaires ? Et au delà : qu’est-ce qu’on attend les uns des autres ? qu’est-ce qui bride notre efficacité ? que faut-il changer dans notre façon de faire ?

Une précaution : veiller à ce que le coach reste bien dans sa posture et ne se substitue pas au Chef de Projet (ou en devienne l’adjoint). En effet il s’agitd’un processus d’apprentissage qui doit être limité dans le temps (quelques réunions), dans le cadre d’un contrat d’objectif clair, comme tout bon coaching. Cela n’a aucun cas vocation à “béquiller” le projet.