Mon rôle : animer 1/2 journée d’ateliers de l’innovation permettant à chacun d’expérimenter que, à son niveau, il est possible et pertinent d’avoir un esprit d’entrepreneur en  « sortant du cadre ».

Dans ce post :

• extrait vidéo : quand 750 personnes s’autorisent à libérer leur créativité !
• recette pour que, dans un travail en grand nombre, chacun soit acteur de A à Z

Ce qui se dégage pour moi de ce court extrait, c’est l’énergie collective des participants : tout le monde bosse, il y a comme un plaisir à « faire ensemble ».

Je choisis de centrer mon propos sur la question suivante : quand on fait du participatif dans un séminaire (rappelons nous que le participatif n’est pas la panacée, cf. mon post sur ce thème), comment faire pour mobiliser pleinement chaque participant ?

Voici comment je m’y suis pris pour ce séminaire (chez Accilia nous appelons cette méthode, où chacun est acteur de A à Z, les « ateliers dynamiques ») :

• Impliquer des ressources du client dans l’animation du travail : nous avons formé 60 animateurs internes, des « managers de managers », qui avaient pour rôle de faire travailler, chacun, un groupe de 10 à 12 personnes. J’étais le seul consultant.
• Abolir la sempiternelle « restitution par un rapporteur en plénière » : souvent le pauvre rapporteur est le seul à travailler dans la phase d’élaboration, et tout le monde s’ennuie copieusement lors des restitutions !
• Impliquer chaque participant en le faisant restituer, en configuration de petit groupe : après la phase d’élaboration, mélanger les participants pour constituer des groupes de restitution, qui vont « tourner » autour des livrables de la phase d’élaboration. Quand un groupe est devant un livrable, le participant qui y a contribué le restitue au reste du petit groupe.

Cette approche est particulièrement stimulante, parce que :

• Dans la phase d’élaboration, chacun sait qu’il va devoir restituer le travail de son groupe. Il s’investit en conséquence, et s’approprie fortement la production de son groupe
• Dans la phase de restitution, on est en petit groupe et chacun restitue : l’orateur change fréquemment, les échanges sont faciles car on est peu nombreux, et il se développe un climat d’écoute, d’exigence et de bienveillance puisque « chacun y passe »

Regardez à nouveau la vidéo (prise en phase d’élaboration), vous avez maintenant les clés pour comprendre leur niveau d’implication !

Will Schutz, dans l’élément humain, relie le sentiment d’importance que ressent un individu au « volume » d’interactions dont il bénéficie avec les autres : ainsi dans un séminaire, si je suis mis en situation de multiples contacts, je vais me sentir important, « dedans » plutôt que « dehors ». Je suis là, j’existe car on me sollicite. A contrario si je suis le plus souvent passif, à écouter plutôt qu’à échanger, je serais volontiers en distance par rapport à ce qui se dit, éventuellement peu concerné, « dehors » plutôt que dedans. Le niveau d’inclusion dans un groupe désigne le sentiment d’importance vécu par ses participants, par le fait de se sentir inclut.

Stéphanie, Directrice Générale d’une structure de 200 personnes en forte croissance, ouvre le séminaire annuel qui réunit toute l’entreprise en demandant à ceux qui sont arrivés depuis un an de se lever. 30 personnes – pour qui c’est une surprise, car ils n’ont pas été prévenus – se retrouvent debout, pendant plusieurs dizaines de secondes, et sont applaudis spontanément par tous leurs collègues. Ils témoigneront plus tard de l’intensité de ce moment, et à quel point ils ont sentis à ce moment précis qu’ ils comptaient pour l’entreprise.

Dans cet exemple, l’interaction entre les participants, sans être verbale, est pour le moins très intense : tous les regards sont braqués sur les individus, ils sont ovationnés. On voit bien à quel point c’est le volume d’interactions (ici très concentré en quelques instants) qui va générer le sentiment d’être important, essentiel dans ce cas de figure  car il s’agit d’intégrer ces nouveaux arrivants à l’entreprise.

Jean est PDG d’une grande entreprise dans le secteur de l’énergie. Depuis l’estrade d’ un immense amphithéâtre, il débute la convention annuelle des 600 cadres par un speech d’une heure dans lequel il félicite son auditoire sur les efforts consacrés dans l’année, en soulignant à quel point il compte à l’avenir sur la participation et l’implication de chacun. A la pause café, les commentaires acerbes fusent : « langue de bois », « il nous passe de la pommade », « c’est chaque année le même discours ». Le reste de la journée est dans la même veine : de présentation en table ronde, les quelques questions posées par l’assistance semblent préparées à l’avance.

Cet exemple illustre une incohérence majeure entre le contenu du message (« vous êtes importants ») et la façon dont il est véhiculé (vous n’avez pas d’espace pour interagir). Rappelons une règle d’or dont il faut se souvenir :

Processus (le comment)  > contenu (le quoi ?)

Dans notre exemple les participants retiendront, au niveau du processus, qu’ils ne sont pas importants puisqu’on ne leur a pas demandé de participer !

Puisque Jean voulait valoriser les efforts de chacun, il aurait pu casser le cérémonial du speech en y mettant – oui c’est possible, même à 600 dans un amphi ! – du participatif :

« Je sais les efforts de chacun et nous aurons, demain, besoin de maintenir ce niveau d’implication. Pour bien sentir cela, j’aimerais que vous preniez 5 mn pour échanger avec votre voisin sur ces deux questions : ce dont je suis fier dans l’année écoulée, et mon plus grand défi pour l’année qui vient. C’est parti ! »

Le besoin de chacun de se sentir important est variable, mais ce qui nous intéresse dans les séminaires est plutôt de savoir dans quelle mesure l’objectif nécessite un niveau d’inclusion élevé. En étant conscient que certains objectifs  nécessitent surtout peu d’interactions.

Ainsi un haut niveau d’inclusion (et donc du participatif) est particulièment nécessaire pour :

• Développer le sentiment d’appartenance
• Valoriser les participants
• Stimuler la créativité
• S’approprier un sujet

Et a contrario n’est pas nécessaire, voire contre-indiqué, pour :

• Transmettre des directives
• Rassurer face à des incertitudes

Une erreur colossale à éviter absolument : le faux participatif ! J’entends par là le fait de faire contribuer sur un sujet déjà défini, au prétexte que cela permettra l’adhésion. Au-delà du risque d’avoir des contributions contraires à la conclusion recherchée, on obtient surtout le résultat absolument inverse : non seulement il n’y a pas adhésion au contenu, mais il risque d’y avoir rejet car le processus est légitimement très mal vécu !

Je ne compte pour rien puisqu’on dispose de mon temps et de mon énergie à faire des choses qui ne servent à rien

Je doute que cette conclusion ait été l’effet recherché !

Je n’ai pas la prétention de proposer une terminologie plus fine, mais d’éclairer 3 étapes qui me semblent particulièrement marquantes dans la construction de l’identité du manager : passer de collaborateur à manager, devenir manager de manager, devenir manager isolé (c’est-à-dire sans pairs dans l’organisation)

Le job de manager, bien que passionnant, est quoiqu’on en dise loin d’être facile. Pour aider ceux d’entre vous qui passent par l’une des trois étapes décrites plus haut, voici quelques conseils utiles autour des « deuils à faire » (si le terme « deuil » vous apparaît trop morbide, remplacez le par « renoncement », cela marche aussi).

Devenir manager

Vous voilà fraîchement promu : bravo ! L’entreprise a su reconnaître votre valeur et, belle récompense, vous confie la responsabilité d’une équipe. Enthousiaste, vous vous dîtes que vous n’allez pas reproduire les erreurs de vos propres managers, et que vous serez un chef exemplaire !

Le principal deuil à faire est de renoncer à l’égalité avec l’équipe : vous devez avoir la distance nécessaire pour tenir votre place. Si vous êtes promu manager de l’équipe à laquelle vous apparteniez, ça ne va pas être simple ! Ne cherchez pas à faire « ami / ami » avec vos collaborateurs, à garder intact l’esprit de camaraderie que vous appréciiez tant auparavant. Vos pairs, ce sont maintenant les autres managers : c’est avec eux que vous pouvez partager librement ! (voir à ce sujet mon billet sur les groupes de pairs de managers).

Un autre deuil est de perdre une forme de liberté d’expression : faire partie de la ligne managériale implique d’en assumer les positions, même quand on n’est pas d’accord (et cela arrive, presque autant qu’avant !). « Dire du mal du chef » est un sport national : il va falloir trouver une autre occupation ! Votre position de manager de proximité est la plus difficile sur ce point : vous serez souvent entre le marteau (votre propre manager) et l’enclume (vos collaborateurs qui, n’ayant pas eux-mêmes à relayer le discours plus, vivent assez librement leur désaccord).

Plus tard, quand vous aurez à manager des managers, ceux-ci seront plus compréhensifs car « dans la même galère », et vous serez éloignés de l’enclume, pour devenir, quelquepart, un marteau entre deux marteaux …

Mais d’autres difficultés apparaîtront à leur tour !

Devenir manager de managers

Vous avez montré que vous saviez gérer une équipe, et fait preuve de suffisamment de leadership pour que l’entreprise mette sous votre responsabilité d’autres managers : félicitations ! Vous prévoyez bien sûr d’appliquer avec vos managers les recettes qui ont fait votre succès. Prudence …

En premier lieu il va falloir accepter de vous éloigner du terrain. Le management de terrain, c’est le rôle de vos managers ! C’est un renoncement souvent difficile, surtout quand on a la passion du métier (je constate souvent cela, par exemple, chez des ingénieurs passionnés). Cela n’interdit pas – bien au contraire, c’est même indispensable – de faire quelques « plongées » sur le terrain de temps en temps pour garder le contact. Vous pouvez aussi garder quelques sujets en direct qui vous amusent particulièrement et vous donnent de l’énergie, ce n’est pas interdit de se faire plaisir !

Il vous faut aussi faire le deuil de votre légitimité technique. Jusqu’à présent vous pouviez vous appuyer sur celle-ci pour asseoir votre position. D’ailleurs c’est – très probablement – sur la base de votre excellence technique que vous aviez été promu manager de terrain. Désormais votre légitimité se joue ailleurs : sur votre capacité à donner à vos managers les moyens de tenir leur rôle (moyens au sens large : des objectifs clairs, les ressources adéquates, le soutien). Et puis très vite vous réaliserez qu’en vous éloignant du terrain, vous devenez techniquement moins bon que vos équipes. Bien que ce ne soit pas forcément évident à accepter, c’est normal et très bien comme cela !

Bon, vous réussissez là-dedans ? Vous voilà gravissant les échelons de la hiérarchie, manager parmi d’autres managers à des niveaux de plus en plus élevés. A quelques détails près – de plus en plus de politique, de networking – votre job est le même. Un jour vous faîtes partie du Comité de Direction. Mais où va donc s’arrêter cette ascension ? Nous y voilà …

Devenir manager isolé

Vous voilà promu patron de l’entité, « grand chef à plûmes », objet de l’imaginaire des collaborateurs, vénéré, redouté ou décrié, celui qui a le pouvoir d’arbitrage ultime (même si on pourrait disserter sur les marges de manœuvre réelles des patrons par rapport à leurs actionnaires, mais c’est une autre histoire !).

Le plus difficile sera probablement de renoncer à la parité : en effet vers qui se tourner quand on a un doute sur un sujet délicat ? Le besoin d’échanger en toute liberté, sans conséquences ? Les coaches le savent bien : quand un dirigeant se fait coacher, quelque soit le thème, il trouve déjà un bienfait considérable à sortir de son isolement !

Il faut aussi oublier les perspectives de promotion : dans cette structure il n’y en a plus ! Pour certains cela pourra résonner comme un grand vide, surtout si les changements de postes fréquents étaient un facteur de motivation important.

En conclusion

Chacune de ces trois étapes est facteur de risque : les deuils non effectués vont grandement « polluer » le manager dans l’exercice de ses fonctions.

Par exemple, un manager de managers qui n’aurait pas renoncé à sa légitimité technique aura du mal à favoriser le recrutement de personnes plus expertes que lui, mettra son grain de sel dans des dossiers où il n’a pas de valeur ajoutée voire, au pire, prendra des décisions techniques inappropriées car basées sur une expertise dépassée.

Alors faîtes vos deuils : mais ce n’est pas que négatif, car rappelez vous que chaque renoncement est synonyme de nouveaux apprentissages, et de nouvelles cordes à votre arc !

Le rôle et la place du management intermédiaire était l’un des quatre thèmes : c’ est un sujet qui me tient particulièrement à coeur, je suis est heureux de voir à quel point nos grands patrons semblent conscients qu’il y a un problème !

Voyons un peu ce qu’il en est sorti …

L’intégralité du discours de clôture (par Michel Pébereau) des travaux des quatre groupes est ici

Le dossier de presse, plus détaillé, est là

Concernant la place du management (groupe présidé par Daniel Chaffraix, IBM France, et Pierre Mongin, président-directeur général de la RATP), on peut lire dans le discours de clôture :

Au sein des équipes de l’entreprise, l’encadrement intermédiaire mérite une attention particulière. Cadres, chefs d’équipes, contremaîtres ont pu voir leur pouvoir s’affaiblir dans certaines organisations. Les nouvelles technologies, en se développant et en se
diffusant dans l’entreprise, ont favorisé une plus grande centralisation des décisions et du contrôle des résultats. Elles ont ainsi contribué à dessaisir la population des managers d’une partie de ses responsabilités, et en tout cas de ses prérogatives.

Pour autant, les intéressés conservent une mission fondamentale dans la mobilisation des équipes. Le management intermédiaire joue aussi un rôle central dans le déminage des tensions inhérentes à toute organisation humaine. L’entreprise de l’après-crise devra donc s’attacher à assurer sa mobilisation.

Deux points que j’ai envie de commenter ou souligner :

• « (…) plus grande centralisation des décisions et du contrôle des résultats » : nombre de managers de proximité s’inquiètent du temps passé à faire  « du reporting » , à saisir des données sans trop savoir pourquoi ni pour qui, à participer à des réunions à consensus mou, … . Cela m’apparaît comme la partie concrète d’une tendance de fond : pour faire face à une complexité croissante, les entreprises (et leurs dirigeants)  ont tendance de plus en plus à vouloir sécuriser la prise de décision en définissant des processus détaillés que le manager doit appliquer et faire appliquer rigoureusement. Celui-ci voit son autonomie réelle se réduire comme peau de chagrin. Cette tendance est bien sûr facilitée par les nouvelles technologies, mais n’oublions pas la responsabilité du top management  (qui fait d’ailleurs comme il peut pour répondre à l’exigence d’actionnaires qui cherchent à minimiser leur risque, et donc renforçent les exigences de contrôle). Alors, le manager de proximité, rouage discipliné de l’application des processus ou acteur autonome et force de proposition ? Que ceux qui disent « les 2 ! »  prennent le temps de réfléchir à la compatibilité de ces affirmations … Attention donc à ne pas trop espérer avoir des managers de proximité tellement agiles et avertis qu’ils sauraient quand appliquer docilement les processus et quand, au contraire, « franchir la ligne » pour obtenir un résultat ou une rupture !
• « Les intéressés conservent une mission fondamentale dans la mobilisation des équipes » : il me semble important de souligner ici l’impérative exemplarité du top management dans la mobilisation du management intermédiaire. Comment en effet demander à des managers intermédiaires de porter quelquechose qu’ils n’ont pas eu la possibilité de s’approprier pleinement eux-mêmes ? Comment leur demander d’être des « mobilisateurs » quand leur propre manager n’a pas suffisament ce souci ? On le constate malheureusement dans beaucoup de projets transverses : le management intermédiaire est souvent le parent pauvre, dont on s’occupera en dernier (comment lui en vouloir dans ce cas d’être « contre » plutôt « qu’avec »). Les top managers doivent, par leurs actes, soutenir leurs managers de terrain, faire équipe avec eux, leur donner les moyens d’être porteurs, à leur niveau, de la vision de l’entreprise.

J’applaudis des deux mains les conclusions du groupe de travail ! Si les entreprises se saisissent à bras le corps (et en profondeur, car cela interpelle toute la ligne hiérarchique) de cette problématique, elles agiront sur un formidable levier de performance collective .

J’aimerais en savoir plus sur l’introspection des grands patrons qui ont participé à ce groupe de travail : il serait certainement intéressant de les amener à évoquer leur propre responsabilité et, surtout, ce qu’ils seraient prêts à changer pour donner au management intermédiaire la place souhaitée !

Nous avons choisi d’envoyer à nos clients une belle carte publiée par l’association ESSOR (www.essor-ong.org) sur laquelle est écrit :

Si tu veux marcher vite, marche tout seul ! Si tu veux marcher loin, marche avec les autres !

Si tu veux marcher vite, marche tout seul ! Si tu veux marcher loin, marche avec les autres !

Quelques pistes à méditer pour ceux qui le souhaitent, sous forme de mots-clés en vrac  :

• En entreprise marcher vite et seul cela présente des avantages : prendre des risques, casser les habitudes, lever les contraintes, exprimer pleinement son talent, dépasser les préjugés, faire bouger les lignes, … et des inconvénients : créer des opposants, ne pas bien peser les choses, ne pas réunir tous les talents dont on a besoin, créer des ruptures sans être suivi, ….
• Marcher loin avec les autres c’est bien aussi  : soulever des montagnes, se soutenir dans les moments difficiles, obtenir de chacun un niveau d’implication hors du commun, connecter les cerveaux pour être plus créaifs … et cela peut rencontrer aussi des limites : ne pas oser confronter l’existant, fabriquer du « consensus mou », diluer la responsabilité et limiter l’initiative individuelle …

Bon, nous voilà bien ! La sagesse sera probablement de savoir osciller entre ces deux extrêmes, en fonction des sujets et des moments.

Bonne année !

La décision est telle la balle de flipper qui se propulse aux quatre coins (de l’entreprise) pour finalement entrer dans le trou au moment où on ne s’y attend pas, voir celui où on ne le souhaite pas.

A méditer au coin du feu pendant les vacances de Noël pour revenir avec de bonnes résolutions l’an prochain !

Moment dynamisant ? Pensum obligatoire ? Exercice redouté ?

Voilà mon cadeau de Noël : une recette pour réussir votre kick off annuel (pour la recette du foie gras, vous vous êtes trompé de blog …)

Je suis parti du principe que vous n’avez pas de consultant à vos côtés, car c’est un exercice régulier qu’il va bien falloir que vous maitrisiez ! Si vous avez un coach individuel, préparez avec lui ! Si pour une raison quelconque l’exercice est vraiment délicat (contenu complexe nécessitant un haut degré d’appropriation, risques de tensions que vous craignez de ne pas maîtriser, …), demandez à vos RH un accompagnement spécialisé.

Avant le séminaire :

• Formulez vos objectifs : qu’est ce que j’en attends personnellement ? Qu’est ce que mes collaborateurs en attendent ? Qu’est ce que mon manager en attend ? Au final, avec quoi doit-on ressortir ? Erreur à ne pas commettre : chercher à satisfaire toutes les attentes, ce serait de la démagogie !

• Déminez le terrain : qu’est ce qui va être facile ? Difficile ? Où sont mes appuis ? Les freins ? Comment les lever (en amont et pendant le séminaire)

• Construisez un ordre du jour cohérent et réaliste : quel est le cheminement logique pour atteindre les objectifs ? Faites un tableau à double entrée avec une ligne par séquence  et quatre colonnes : durée, objectif de la séquence, modalités de travail, contenu (quels supports, …). Attention : la tendance est en général de surcharger ! Assurez vous toujours que les modalités que vous prévoyez permettent de remplir l’objectif de la séquence (un petit contre-exemple : s’approprier une stratégie avec des modalités « monologue du manager avec moults slides ».  Ecouter un monologue n’est vraiment pas la meilleure façon de s’approprier quoi que ce soit …).

• Communiquez : expliquez aux participants les objectifs de la réunion, ce que vous attendez d’eux, et, le cas échéant, fournissez-leur les éléments de préparation (documents à lire, réflexion à mener, …)

Le jour J :

Il n’est pas possible de proposer un déroulement générique car bien entendu il doit être adapté à vos objectifs (cf. ci-dessus). Les points décrits ci-dessous me semblent cependant être en général indispensables dans un kick-off annuel :

• Ouvrez la réunion avec un brise-glace : c’est l’hiver, il gèle dehors mais il fait parfois aussi un peu frais dans les relations ! Et puis, même quand les relations sont bonnes, c’est toujours bon de se mettre en dynamique, de se « chauffer » pour travailler plus efficacement ensuite. Voici trois idées de brise glace assez accessibles (du plus simple au plus osé, liste non exhaustive bien sûr) : chacun s’exprime spontanément (il dit ce qu’il attend de la réunion), chacun s’exprime après un temps de réflexion individuelle de 5 minutes sur 2 ou 3 questions (par exemple : « ce que j’attend de la réunion », « ce que je vais apporter », « ce que j’appréhende »), chacun commente un objet qu’il a apporté et qui lui évoque l’année à venir.

• Faites un bilan de l’année écoulée : en effet parler sans cesse d’objectif, de « regard vers l’avenir », de challenges, cela peut devenir une forme de fuite en avant épuisante, et au bout du compte contre-productive. Regarder l’année écoulée, c’est prendre conscience du chemin parcouru (et savoir en être fier), saluer l’investissement de l’équipe, se ressourcer et souffler, développer la maturité des collaborateurs sur les axes d’amélioration du groupe. Vous pouvez, par exemple, faire ce bilan de façon participative en demandant à chacun de remplir 3 post-its (avec 5 mots maximum par post-it) : 1/ une réussite personnelle cette année dont je suis fier 2/ une réussite de notre équipe cette année dont je suis fier 3/ quelque-chose que nous aurions gagné à faire différemment. Chacun vient coller ses post-its et les commenter sur des paper-board (les autres écoutent et posent des questions de clarification), puis on échange assez ouvertement ce qu’on retient de ce bilan.

• Présentez les enjeux de l’année à venir (le « pour quoi ? ») : mettez de côté à ce stade votre « plan d’action » (aussi appelée « feuille de route », « roadmap », …) ! Positionnez vous en manager « porteur de sens », c’est-à-dire celui qui montre le cap, la finalité, le « pour quoi ? ». Vous devez avoir bien préparé cette séquence, en ayant confronté votre vision avec celle de votre manager. Ménagez un temps d’appropriation par vos collaborateurs, avec plusieurs modalités possibles, par exemple : un temps de questions / réponses (mais par pitié évitez de dire : « y a-t-il des questions ? » car vous risquez bien de n’en avoir aucune !), un temps de réaction (chacun réfléchit puis s’exprime sur ce qui le stimule le plus dans les enjeux présentés), un temps de déclinaison (chacun s’exprime ce qui le concerne le plus parmi les enjeux de l’équipe, et pourquoi).

• Co-élaborez la feuille de route de l’équipe (le « quoi ? » et le « comment ? ») : plus vos collaborateurs auront contribué sur la façon de s’y prendre, plus ils en seront les porteurs ! Mais attention, cela ne veut pas dire que vous arrivez nécessairement avec une page blanche ! Surtout pas de « faux participatif » ! Faites leur décliner / préciser les éléments que vous avez préparé. Par exemple, vous pouvez avoir identifié les grands jalons de l’année (à telles dates, nous devons avoir obtenu tels résultats), et vous leur demanderez de construire le planning d’actions. Pour ce faire, vous aurez intérêt à les faire travailler en sous-groupes (binômes, trinômes), chaque sous-groupe travaillant sur un thème ayant sa cohérence propre. Donnez-vous la possibilité de modifier cette feuille de route après la réunion, pour éviter d’être piégé par un schéma qui ne vous conviendrait pas. Vous devez garder votre capacité d’arbitrage.

• Valorisez le travail de votre équipe en faisant venir votre manager : cela matérialise pour vos collaborateurs la cohérence de leur travail avec la stratégie de l’entreprise, ainsi que la cohésion de la ligne managériale (ne serait-ce que par sa présence, votre manager manifeste son soutien à votre égard). Vous pouvez le faire venir au début (il apportera des éléments de contexte ou de décodage), au milieu (par exemple pour déjeuner et discuter de façon informelle) ou à la fin  (pour écouter et réagir aux résultats de votre kick-off). Quelque soit votre choix, prévoyez du temps pour qu’il réponde à des questions de vos collaborateurs.

• Clôturez le séminaire par une expression de ressenti : un tour de table très simple où chacun s’exprime sur ce qu’il pense qu’il retiendra du séminaire, ou ce qu’il a apprécié, fera très bien l’affaire ! Si vous le sentez – emporté par exemple  par une ambiance chaleureuse -, faites leur dessiner cela sur une feuille A4, cela fait travailler le cerveau droit !

Si ce qui est décrit ci-dessus correspond à votre façon de faire habituelle … alors faites autre chose ! En effet, plus que tout, il est important de ne pas tomber dans la routine, l’exercice répété d’année en année qui finit par générer lassitude et ennui.

Osez sortir du cadre, remettre en question les habitudes, et faire pourquoi pas … de dont vous avez vraiment envie !

Car finalement c’est à votre propre implication, à votre propre plaisir, à l’enthousiasme que vous dégagez, que vos collaborateurs seront le plus sensibles.

Je publie ici un extrait de ce dossier, l’article : « Bon ou mauvais stress, les secrets du dosage ».

Un peu comme le cholestérol, il y a donc le bon ou le mauvais stress !

Et pour prolonger la réflexion je vous invite à un petit sondage en ligne : parmi les 9 pratiques professionnelles décrites dans l’article, quelles sont celles qui vous stressent négativement ?

Lire l’article : « Bon ou mauvais stress, les secrets du dosage« 

A juste titre cet article montre qu’une situation professionnelle pourra être positivement stressante (c’est à dire facteur de performance) jusqu’à un certain point, et devenir négativement stressante (facteur de contre-performance) si elle est mal gérée, ou si on va trop loin.

L’article pullule d’exemples qui font sourire … jaune quand on s’identifie soi-même à certaines de ces situations absurdes.

J’ai trouvé sur le net cette excellente vidéo (faite par « Théâtre à la carte »), pas si irréaliste que cela, qui illustre de façon burlesque la frontière entre stress positif et stress négatif :

Et vous, qu’est-ce qui vous stresse négativement ?
Plusieurs réponses possibles

Les echos : « Recourir à un coach, les questions à se poser » (nota : c’est un A3 scanné en PDF, donc écrit petit).

Je n’ai donc pas grand-chose à ajouter par rapport au contenu (sauf à pinailler sur les termes, en puriste que je ne suis pas …) :

Quelques commentaires par rapport à la motivation du coaché à se lancer dans l’aventure (cf. le sondage « pourquoi faire appel à un coach ? », en haut à droite de l’article), notamment au regard de la performance collective, qui est l’objet de ce blog :

• Le tiercé gagnant des motivations du sondage (Confiance en soi 41 %, Equilibre vie prof. / vie privée 36 %, Opportunités de carrière 28%) concerne des besoins individuels du manager : se sentir légitime, ne pas être envahi par son job, progresser et saisir et les opportunités. On vient d’abord au coaching « pour soi », « pour se sentir mieux ». L’équipe … en bénéficiera certainement !
• L’efficacité de l’équipe apparaît en 10ème position, avec 15% de suffrages. D’autres besoins concernant explicitement le collectif (compétences interpersonnelles et compétences de communication) apparaissent seulement en 7ème et 8ème position.

Cela illustre bien que le coaching individuel est encore assez peu perçu comme un levier d’amélioration de la performance collective.

A fortiori, le coaching d’équipe est très méconnu, à tel point qu’il n’est d’ailleurs pas mentionné dans cet article. Il nécessite pourtant, sinon plus, une très grande vigilance dans le choix du coach. En effet en intervention dans une équipe, les dérapages peuvent être désastreux et difficiles à rattraper.

Soyons optimistes : il y a cinq ans le coaching individuel faisait peur, et celui qui se faisait coacher se gardait bien d’en parler autour de lui de peur de passer pour un manager défaillant à qui on donne une béquille ! Quel progrès quand j’entend aujourd’hui des cadres dirigeants dire à leurs collaborateurs qu’ils se font coacher !

Alors dans cinq ans, pourquoi pas une plus large diffusion de cet outil formidable qu’est le coaching d’équipe ?

Petit topo, donc, sur l’achat de coaching, et en bonus le modèle de contrat que je me suis construit au fil du temps.

Etre au clair avec ce qu’est-ce le coaching individuel !

Avant d’acheter, il faut savoir ce qu’on achète ! Si le coaching est maintenant assez connu des services RH et cadres dirigeants de grosses structures, cela reste un mot fourre-tout et mystérieux pour la plupart des managers.

Le coaching est une profession non-règlementée, il existe donc de multiples définitions. Celle de la Société Française de Coaching me convient bien, on la trouvera ici (accompagnée d’exemples).

Un excellent ouvrage fournit les réponses à tout ce que vous souhaitez savoir sur le coaching : « FAQ Coaching » de Vincent Lenhardt, aux editions Dunod.

Si vous avez des questions précises, envoyez moi un petit mail, je ferai de mon mieux !

Qui achète ? Les RH !

Les ressources humaines jouent le rôle de garde-fou : sans avoir à se prononcer sur le fond du coaching (la demande du coaché, l’objectif de l’accompagnement), il s’agit de s’assurer que les conditions requises sont bien en place : l’existence d’une vraie demande de la part du coaché, l’adhésion de son manager au principe, aux objectifs et aux règles du jeu, la déontologie du coach et ses références.

Qui choisit le coach ? Le coaché !

« Le fit » est un ingrédient essentiel. Il faut que le coaché et le coach se « sentent » mutuellement. D’ailleurs l’un et l’autre pourront très bien décliner après le premier entretien sans autre motif que le « manque de fit » (il faut y voir alors un signe de professionnalisme et ne pas se vexer bêtement !).

Je recommande aux RH de présenter 2 coaches au demandeur, et de lui laisser un temps de réflexion d’une semaine pour se décider (méfiez vous du coach qui fait pression pour avoir une réponse … mais ne le faites pas attendre trop non plus !).

Si le demandeur connait quelqu’un, considérez le comme n’importe quel coach, et donc jouez votre rôle de garde-fou. Mais il n’y a aucune raison spéciale de le refuser, au contraire.

Le contrat : ici encore plus qu’ailleurs !

C’est justement parce que le coaching est un accompagnement soft difficilement contrôlable qu’il faut se donner les moyens d’en évaluer les résultats ! Sinon on se fondera sur du pur ressenti ou, pire, sur l’évaluation du coach plutôt que sur l’évaluation des résultats du coaching. Le sujet n’est pas de savoir si le coach est « bien », « professionnel », « très à l’écoute » … cela n’a aucun intérêt !

Mais savoir si le coaché a progressé là où il avait du chemin à parcourir, si ses progrès sont tangibles, s’il dispose des ressources nécessaires pour continuer à progresser … là est le débat !

Le contrat est central dans l’achat de coaching : il précise notamment les objectifs du coaching et les critères d’appréciation de leur atteinte. Certains diront que c’est impossible car trop subjectif. Ce n’est pas mon expérience. Voici un exemple tiré d’un cas réel :

Le coaching aura pour objectif de permettre à Paul DUPONT de développer une relation dynamique avec son équipe pour que celle-ci atteigne ses objectifs.

L’atteinte de cet objectif sera évaluée sur la base des critères suivants, appréciés par Paul DUPONT  :

-       Passer du « je sais faire » à « je sais faire faire » : constater une réduction significative du temps consacré par Paul à « faire directement »

-       Conduite de projet : constater une amélioration significative de la tenue constructive, par chacun,  de son rôle dans le projet

Le contrat est élaboré dans le cadre d’un entretien quadripartite : le demandeur, son manager, le RH, le coach. Le coach aura pris soin de ne pas avoir d’échange one to one en amont avec l’un ou l’autre de ces interlocuteurs (sauf bien sûr la prise de date) pour ne pas être embarassé de « choses à savoir mais à ne pas dire » (cela vient vite !).

Voici le modèle de contrat de coaching individuel (illustré par un exemple) que je me suis construit au fur et à mesure. Normalement vous devez retrouver plus ou moins ces rubriques dans un contrat. Si le coach vous dit qu’il préfère travailler sans contrat … fuyez !

L’évaluation

La dernière séance de coaching est consacrée à faire un bilan, dans la même configuration quadripartite que lors de la définition des objectifs du contrat. Cette séance, préparée par le coaché, est centrée sur l’analyse de l’atteinte des objectifs visés, et la mise en perspective des progrès effectués.

En ce qui me concerne, je demande au coaché de structurer sa réflexion autour des questions suivantes, qui lui permettent de rendre compte de sa progression de façon précise et étayée, et de se projeter dans l’avenir :

• Quel regard portez-vous sur le travail effectué ?
• Qu’est-ce qui, de votre point de vue, a été le plus facile ? le plus difficile ?
• Quelles étaient vos intentions en acceptant cet accompagnement ?
• Où en êtes-vous aujourd’hui ? En quoi cela a-t-il modifié vos façons de faire ?
• Répondez aussi concrètement que possible aux questions suivantes : « qu’est-ce que je ne pensais pas faire… que je fais maintenant ? », « qu’est-ce que je fais de nouveau, qui est une surprise pour moi ? », « qu’est-ce que je ne fais plus que j’avais tendance à faire ? », « qu’est-ce que j’ose faire que je n’osais pas faire ? », « qu’est-ce que j’ai envie de faire que je n’avais pas envie de faire ? », « 
• En quoi cela a-t-il eu un effet sur la manière de penser ou d’agir de vos collaborateurs, de vos pairs, de votre hiérarchie ?
• En ce qui vous concerne :  Où restent les difficultés, les obstacles à franchir ? Où sont vos alliés pour vous aider à les résoudre, à les dépasser ? Où sont aujourd’hui vos atouts, vos ressources ? Quelles solutions, aides, … voudriez-vous suggérer à votre hiérarchie opérationnelle ou fonctionnelle pour que les changements constatés se pérennisent à l’avenir ?

Les erreurs à éviter dans l’acte d’achat

Voici certaines erreurs que je constate fréquemment :

Dans le choix du coach :

• « Il nous faut quelqu’un qui connaisse bien le métier »,
• « la seule chose qui compte c’est le fit »,
• « Prenons quelqu’un qui connaît bien l’entreprise et le contexte du coaché, c’est un gain de temps »

Dans l’élaboration du contrat :

• Le manager du coaché :  « il faut absolument que le coach sache quelquechose de délicat … que je ne peux pas dire devant le coaché … je vais le dire au coach en privé »
• Les RH : « Nous connaissons ce coach et son professionnalisme, pas besoin de contrat ! »
• Le manager du coaché : « du moment que mon collaborateur y voit un intérêt, je n’ai pas besoin de m’y intéresser »

Au cours du coaching :

• Le manager du coaché : « Ca n’a pas l’air d’avancer comme je le souhaitais … je vais appeler le coach pour lui en dire un mot ! »
• Le coaché : « Je suis perdu et j’ai l’impression qu’on ne travaille pas comme il faut ni sur les bons sujets. Mais bon, le coach a l’air pro, il doit savoir ce qu’il fait, allons jusqu’au bout … »

Dans le bilan en fin de coaching :

• Le coaché : « Les résultats ? C’était vraiment très intéressant et riche  pour moi ! Concrètement ? Euh … J’écoute mieux qu’avant  … »

Ne pas établir un contrat clair entre le coach, le coaché et l’entreprise (représentée par le manager), construit sous la saine vigilance des RH, c’est ouvrir la porte à de multiples perturbations.

Considérez donc l’achat de coaching comme un achat stratégique :  ce n’est pas le montant qui le rend stratégique, mais son enjeu pour la performance de votre entreprise !