A la question « à quoi cela sert-il ? », il va être difficile d’apporter une seule réponse tant les possibilités sont multiples !

Je préfère donc m’appuyer sur des témoignages de clients que j’ai accompagnés, sous forme d’interviews : voici celui du Directeur Général d’une filiale française d’un groupe européen de distribution. Arrivé à son poste en octobre 2010 en remplacement de son prédécesseur parti précipitamment, il décide rapidement de mener avec son Comité de Direction un travail de vision partagée.

Il raconte son expérience un an après avoir effectué ce travail.

Quelle était la situation au moment où vous avez lancé ce travail ?

La situation de l’entreprise à mon arrivée était particulièrement tendue : mon prédécesseur avait quitté ses fonctions pour cause de burn-out, à l’image en fait de ce que vivait l’entreprise dans sa globalité. La relation avec l’actionnaire était dégradée, la performance loin des objectifs malgré une croissance importante depuis 3 ans.

J’ai vite pris conscience d’un vrai déficit de liaison, de cohésion et de vision : il y avait énormément de stress, des absences pour maladie, un mal être généralisé.

J’ai constaté par ailleurs un niveau d’expertise élevé qui se traduisait par une grande performance individuelle. Mais l’entreprise étant désorganisée, avec un management déficient, chacun se centrait sur l’urgent plutôt que sur l’important, en restant dans son silo.

Ce qui m’a frappé le plus c’était le manque de travail collectif dans le Comité de Direction : on n’y partageait ni les problèmes transverses, ni les enjeux.

Quelle a été votre analyse de la problématique ?

L’entreprise était  jeune,  avait vite grossi, sans consolidation, sur plusieurs axes, avec beaucoup d’activités. Comme il n’y avait pas de priorités en dehors de l’atteinte des objectifs financiers fixés par le groupe, chacun courait après ce qu’il considérait comme important. Chacun était centré sur son sujet sans voir comment il s’inscrivait dans un projet d’ensemble.

Au niveau de la performance, l’entreprise se développait très fortement par rapport au taux de croissance du marché mais restait très loin des objectifs qu’elle s’était fixé. La principale cause de cet écart pour moi était l’absence de lien, de cohésion et de vision.

L’entreprise dysfonctionnait au niveau même de la fixation des objectifs : bien que les réalisations aient été en progression continue, le budget était inatteignable. Il y avait en fait un cercle vicieux :

• une performance très éloignée des objectifs, qui dégradait de façon continue la confiance du siège européen à notre égard, et de notre côté augmentait de façon insoutenable le niveau de pression
• un questionnement de la part des clients qui ne voyaient pas assez où nous allions, qui nous percevaient souvent comme désordonnés malgré nos performances en termes de croissance du CA.

Qu’avez-vous fait au regard de cette analyse ?

Peu de temps après mon arrivée, j’ai pris une journée avec le Codir pour partager cet état des lieux. Très rapidement après, lors de la convention d’entreprise, j’ai à nouveau présenté cet état des lieux, de façon transparente, à tous les collaborateurs.

Lancer un travail de vision partagée m’est apparu dès lors comme une urgence, la priorité n°1. L’état des lieux imposait de construire un Comité de Direction qui partage une vision, et que cette vision guide l’organisation.

Ce qui était premier pour moi était de construire un Comité de Direction solide : j’étais convaincu que tous nos fondamentaux pourraient se transmettre par là.

Qu’attendiez-vous à ce moment là du travail de vision partagée ?

Travailler ensemble avec le Codir sur un projet d’entreprise allait nous allier, en tant qu’équipe, ce qui était ma première priorité, étape première et incontournable comme je l’ai dis.

Cette vision partagée nous servirait de point d’appui pour développer un sentiment d’appartenance dans l’entreprise, puis constituerait un facteur différenciant visible de l’extérieur, de nos clients.

En fait il s’agissait de donner du sens à une organisation et que chacun puisse s’y retrouver, au delà de son travail propre

Comment cela s’est passé concrètement ?

La première étape a été de décider de nous faire accompagner : nous avions besoin de quelqu’un qui puisse comprendre notre problématique et nous aider dans la démarche de construction. Personnellement en tant que dirigeant j’en avais vraiment besoin. En tant qu’équipe cela devait nous orienter, nous catalyser, nous donner des warnings.

C’est un point important : ce genre de sujet mérite une expertise spécifique, de quelqu’un qui a déjà des expériences de réussite et d’échecs. Sans expertise notre probabilité de réussite était bien moindre. Se lancer là dedans est très engageant, c’était pour nous central, et il fallait se faire challenger.

Le consultant a rencontré individuellement les membres du Codir pour entendre leurs attentes et leur état d’esprit, et en tenir compte dans la construction du séminaire.

Le séminaire a duré deux jours : il s’est déroulé en trois grands temps, avec des règles du jeu précises permettant un climat d’échange et de co-construction, et des séquences de travail amenant chacun à s’investir :

• renforcer la confiance mutuelle par un exercice original qui a offert à chacun l’opportunité de se présenter vraiment. Nous nous sommes «rencontrés».
• revisiter l’histoire de l’entreprise pour prendre conscience de notre «patrimoine génétique» et de ce en quoi il constituait des atouts et des freins pour l’avenir
• réfléchir individuellement puis co-élaborer autour de chacun des différents niveaux de la vision, en partant de la raison d’être pour aller jusqu’aux plans d’actions

Quels ont été les résultats de ce séminaire ?

D’abord ce temps privilégié a été déterminant pour construire du lien : il a vraiment permis de consolider l’équipe, les relations. Il y a eu des échanges plus mûrs. Nous n’étions pas habitués à travailler ensemble. Pour la première fois mes Directeurs se sont challengés, ils ont construit ensemble, y compris en osant aborder des points de dissensions entre eux.

Le travail sur l’historique de l’entreprise nous a permis de comprendre pourquoi nous étions si loin de nos objectifs budgétaires. Pourquoi avait-on une vision de ce que l’on pouvait faire si loin de la réalité ? L’analyse du passé nous a permis de comprendre le système dans lequel l’entreprise et ses actionnaires s’étaient enfermés.

Nous avons aussi pris conscience qu’on ne connaissait que très peu nos clients. Le besoin de se tourner vers nos clients a vraiment émergé des membres du Codir, et c’est devenu depuis notre boussole.

Dès lors que ces points de diagnostic avaient été partagés – ce qui a demandé un temps qu’il était essentiel d’investir – construire ensemble l’avenir a été particulièrement fluide : nous avons formalisé ensemble la vision qui nous guiderait pour les années à venir (vocation, ambitions, priorités stratégiques, plans d’actions, valeurs, principes de management).

Je me rends compte qu’il fallait «que cela sorte», et cela demandait de se donner les moyens de prendre du recul, avec un temps confortable. Ce processus était essentiel, en rupture avec l’approche historique où le dirigeant était dans l’injonction et l’urgence. Je ne voulais pas identifier le projet d’entreprise à ma personne, mais que ce soit celui du Codir, qui en serait le porteur.

Que s’est-il passé après ce séminaire ?

Sur la recommandation et avec l’aide du consultant, nous sommes revenus «à froid» – 3 semaines plus tard – sur la vision que nous avions rédigée ensemble.

C’est à ce moment là qu’on a vraiment achevé le travail d’élaboration de la vision : chacun avait digéré la production du séminaire, s’y était repenché, et du coup a pu apporter des modifications essentielles sur le fond.

Puis nous avons défini la façon dont on allait communiquer, partager cette vision pour que les collaborateurs se l’approprient : nous avons décidé de nous prendre en mains, de ne pas nous faire accompagner. On s’est interrogés là dessus et nous avons fait ce choix pour responsabiliser encore plus le Codir, en y allant sans filet.

Comment avez-vous partagé la vision avec les collaborateurs ?

Nous avons organisé un séminaire avec l’ensemble de l’entreprise. Notre principal message était : c’est un point de départ, on commence quelque-chose ensemble. Chaque Directeur est intervenu dans la présentation de la vision.

Honnêtement au début on a eu du mal à embarquer les collaborateurs : on aurait peut être dû ouvrir les esprits en amont, en diffusant des éléments, en expliquant ce qu’on allait faire.

Le coeur du séminaire était l’appropriation : cela a pris du temps, mais la distance qu’il y avait au début s’est réduite petit à petit. Il a fallu pour cela laisser beaucoup de plages d’échanges.

Le deuxième jour a été très positif : on a embarqué les équipes, et partagé les prochaines étapes. J’ai senti qu’ils étaient prêts à nous suivre.

Quid de la mise en oeuvre ?

Chaque Direction a son propre plan d’actions, partagé et lisible de tous, et explicitement relié à des priorités stratégiques.

Nous consacrons chaque mois en Codir un temps de suivi à la mise en oeuvre de ces plans d’actions : nous évoquons notamment les difficultés de mise en oeuvre car il y en a nécessairement, et nous réorientons nos efforts en conséquence.

Nous cherchons à faire vivre le projet : nous lui avons donné un nom (ADN), et communiqué de façon transparente vis à vis du siège européen.

A ce stade, qu’est-ce qui a bien fonctionné ?

Sans aucun doute l’appropriation : ADN est devenu un  repère très fort, chacun en a fait vraiment un point de référence. On se relie quotidiennement à ce cadre. Très concrètement, cela nous sert souvent de critère d’arbitrage entre plusieurs options sur un sujet donné.

Tout le monde se retrouve bien sur le sens, c’est évident pour chacun aujourd’hui. L’appropriation est faite.

A ce stade toujours, qu’est ce qui a été le plus difficile ?

En fait beaucoup de choses autour de la concrétisation. L’appropriation du concept, c’est fait, mais de là à en faire un point central au quotidien, c’est autre chose !

Il y a des échecs constatés et partagés, dont il faut apprendre. Au quotidien chacun doit changer, ce qui le sort de sa zone de confort. En continuant comme avant c’est l’échec ou une réussite mitigée, c’est être en décalage par rapport au sens, mais pour autant il est très dur de sortir d’une habitude très ancrée !

En peu de temps on a cherché à modifier l’orientation de l’entreprise vers son marché, un état d’esprit en interne et en externe, la relation de chacun à l’entreprise. Au fond il s’agit d’un changement culturel.

Régulièrement, et c’est compréhensible, on a des retours en arrière : brutalement des réflexes ressurgissent qu’il faut combattre. Par exemple le réflexe de “clouer au pilori” celui qui a fait une erreur. En l’occurrence il a fallu redire que dans “les fondamentaux de nos fondamentaux”, nous cherchons à être en soutien les uns des autres.

Modifier un état d’esprit demande du temps : il faut accepter qu’il y ait des régressions, alors même qu’on a l’impression que les choses sont stabilisées. Cela impose de maintenir sa vigilance dans le temps, et invite à une certaine humilité. Je dois reconnaître que c’est plus long que ce que j’espérais, mais c’est bien compréhensible.

Qu’est ce qui a été surprenant pour vous ?

Je n’étais pas sûr d’avoir la capacité à porter un changement de cette ampleur : c’était en effet  la première fois que je faisais face à un challenge de ce type .

Ce qui m’a surpris c’est que cela s’est passé naturellement : c’était fluide, comme une évidence, et je n’ai pas eu  à me “tordre”, à faire des choses inconfortables pour moi.

J’ai été aussi surpris par la profondeur de la difficulté : le temps d’appropriation nécessaire, mon propre rôle d’accompagnateur dans la durée. Au quotidien j’y passe énormément de temps, je suis en vigilance permanente. Je sais maintenant que pour que cela marche il faut vraiment que ce soit central pour le dirigeant, ce qui n’est pas facile car il y a de multiples occasions d’en sortir au quotidien, d’être rattrapé par l’urgent plutôt que l’important.

Quel changement vous apparaît le plus probant après 1 an ?

Le codir était essentiellement construit autour d’experts : ce projet les a aidé à se développer dans leur posture managériale, à comprendre que leur travail n’est pas de faire mais de donner du sens et d’organiser.

Le comité de Direction marche très bien maintenant, a gagné en maturité dans le travail, dans les relations. C’est très important, c’est la base, et toute l’entreprise en bénéficie.

Nous avons défini 3 piliers dans notre ambition : il y a vraiment eu des améliorations sur chacun de ces piliers, que l’on sait les mesurer. Par exemple la restauration de la confiance avec nos actionnaires a été assez vite : expliquer au board notre diagnostic, notre projet, a permis de recréer un climat positif. Sur un autre registre, tout le monde rentre petit à petit dans l’orientation client, ce mouvement est en marche.

Qu’avez-vous appris personnellement à l’occasion de ce travail ?

J’ai beaucoup appris sur moi, sur ma capacité à appréhender ce type de situations. Je me suis complètement identifié à ce projet.

J’ai aussi appris énormément sur les difficultés qu’il y a à générer des changements en termes d’attitudes : au delà de l’expression d’une vision, j’ai appris sur la relation au temps. Si l’on veut vraiment rentrer dans un changement profond, c’est antinomique des logiques court-termistes auxquelles nous sommes si souvent invités. On est ici sur un temps long.

Que recommanderiez vous à un manager qui s’engage dans un travail de cette nature ?

D’abord d’être hyper sincère dans la démarche, de le vivre personnellement, surtout d’éviter la cosmétique et les faux semblants.

Ensuite l’importance de l’équipe, du «premier cercle» : faire corps avec le Comité de Direction, que cela vienne d’eux, qu’ils contribuent fortement à la construction. Y compris en sachant reculer ou temporiser quand le Codir n’est pas mûr sur un sujet. Il faut éviter de passer en force sur des sujets structurels, profonds. Si le Codir ne comprend pas, n’adhère pas, cela ne fonctionnera pas par décret.

Enfin la nécessité d’être patient : savoir prendre et donner du temps, sans renoncer, avec détermination.

Les images sont plus parlantes que de longs discours : voici donc un résumé “visuel”, en 2 mn.

Puisse chacun trouver dans l’art de la pause les ressources au quotidien !

Comme notre corps aspire au repos après un effort, notre cerveau a besoin de pauses dans un monde professionnel surchargé en informations, sollicitations, interruptions, accélérations. Après avoir rédigé un rapport, participé à une réunion, il est important de s’accorder quelques minutes de pause avant de passer à la tâche suivante. Mais il y a pause et pause. Si nous sautons alors sur notre téléphone, envoyons un SMS, nous n’avons pas fait de pause. Nous sommes juste passés d’une activité obligatoire – travailler -, à une activité choisie – se détendre. On fatigue juste son cerveau autrement.

Faire une pause, une vraie, c’est ne rien faire, sinon prendre le temps de se sentir vivant : respirer calmement une ou deux minutes ; s’étirer doucement ; aller marcher, en sentant chacun de ses pas ; regarder le ciel. Les périodes d’apparent repos cérébral représentent des états précieux, durant lesquels nos contenus mentaux se réorganisent. Ces temps de récupération et de fécondité sont actuellement menacés : nous dormons de moins en moins, nous avons de moins en moins de moments de calme et de lenteur.

En 2012, cultivons donc l’art ancestral et vital de la pause !

Christophe André est psychiatre, auteur de ” Méditer jour après jour “ 

Vision partagée : L’expression séduit, car elle est immédiatement inspirante et comprise par tous. Elle fait rêver, elle a le potentiel pour embarquer un groupe. Elle va donner du sens et produire des actions.

Mais j’ai constaté à quel point ce concept est délicat à manier : voici un premier article avec mes recommandations d’utilisation. Un prochain article traitera de la méthode pour construire et partager une vision. D’autres articles, sous forme de témoignages, permettront d’illustrer les enjeux auxquels ce type d’exercice permet de répondre (témoignage n°1 ici)

Définition

J’utilise la définition suivante : il y a vision partagée quand tous les membres du groupe ont la même compréhension de «là où nous allons ensemble, comment, et pour quoi».

On comprend avec cette définition qu’il faudrait, pour être tout à fait précis, compléter le terme vision partagée par trois éléments :

• l’horizon de temps
• l’entité concernée
• le groupe de personnes qui partage la vision.

Ainsi on pourra dire «Vision à 5 ans de l’entreprise X partagée par son Comité de Direction», mais aussi dans un autre cas de figure «Vision à 3 ans de la Direction Y partagée par l’ensemble de ses collaborateurs».

Cette précision est souvent utile : cela évite par exemple de considérer que la simple existence d’un document estampillé «vision partagée» équivaut à une vision vraiment partagée.

Comme j’évoque dans cet article uniquement le contenu d’une vision, nous laissons de côté pour l’instant la notion de “partagée”.

Une vision comprend 6 niveaux

Qu’y a t-il dans la réponse à la question : «où allons-nous ensemble, comment et pour quoi ?» ?

Que faut-il décrire pour donner une représentation simple et complète de ce que l’entité veut être ?

J’utilise personnellement un modèle qui comprend 6 niveaux

• Les niveaux 1 et 2 évoquent le sens profond :
  • 1/ La vocation
  • 2/ Les ambitions
• Les niveaux 3 et 4 décrivent la dynamique de progrès :
  • 3/ Les priorités stratégiques
  • 4/ Les plans d’actions
• Les niveaux 5 et 6 sont relatifs à l’approche choisie
  • 5/ Les valeurs
  • 6/ Les principes d’organisation

Nota : j’utilise dans la suite de cet article un exemple pour illustrer le propos. Il s’agit d’une Direction sécurité dans une grande industrie.

Le sens profond : la vocation et les ambitions

La vocation et les ambitions sont en principe valables pour une longue période, tant que l’environnement de l’entité ne l’invite pas à se réinventer fondamentalement :

• la vocation exprime la raison d’être de l’entité. Elle doit être puissante et porteuse de sens, pérenne, «juste» à défaut d’être précise et exhaustive (ce n’est pas une lettre de mission ni une liste d’attributions). Débutant par un verbe, elle peut compléter la phrase «nous sommes là pour …». Ma préconisation : trouver une expression qui «fasse image», éventuellement en utilisant une analogie
  • Exemple : «Etre la conscience de l’entreprise en matière de sécurité»  
• Les ambitions expriment les défis de l’entité, les challenges qu’il ne lui faudra jamais cesser de relever pour répondre pleinement à sa vocation. Il ne s’agit donc pas de résultats à atteindre mais de facteurs-clés de succès pour réaliser la vocation. Ma préconisation : on doit pouvoir résumer chaque ambition à un mot-clé, en disant «c’est le défi de la / du …»
  • Exemple : «Le défi de la confrontation : oser la confrontation et la remise en question en cherchant en permanence ce qui se fait de mieux dans l’industrie en matière de sécurité»

La dynamique de progrès : les priorités stratégiques et les plans d’actions

Les priorités stratégiques et les plans d’actions décrivent la mise en tension de l’entité pour progresser vers sa vocation et ses ambitions sur un horizon de temps donné :

• Les priorités stratégiques expriment les grands axes de progrès de l’entité à l’horizon défini, qu’elle ne peut se permettre de laisser de côté sans se mettre en péril. Il s’agit de compléter la phrase «D’ici X ans nous devons avoir réussi …», et cela s’exprime sous forme de résultat à obtenir. Ma préconisation : vérifier que l’on saura évaluer l’atteinte du résultat.
  • Exemple : «… à communiquer sur les incidents de façon cohérente et réactive (J+1) vers les opérationnels »
• Les plans d’actions sont la façon concrète de répondre aux priorités stratégiques . Il s’agit de répondre à la question «Comment allons-nous faire ?», naturellement avec des échéances.
  • Exemple : «D’ici 3 mois, mise en oeuvre des alertes digitales (courriel et SMS)»

L’approche choisie : les valeurs et les principes d’organisation

Les valeurs et les principes d’organisation décrivent les convictions et les choix sur la façon de fonctionner pour être performants au quotidien :

• Les valeurs explicitent clairement les comportements attendus au quotidien de la part des acteurs de l’entité. Elles traduisent en général des convictions fortes des dirigeants. Ma préconisation : une valeur se résume à un mot, et se décrit par une phrase qui débute par «je», pour qu’elle puisse constituer un principe de fonctionnement individuel.
  • Exemple : «Coopération : notre valeur ajoutée résulte du débat – souvent contradictoire - entre des expertises et des corps de métier différents ; j’accepte les différences de point de vue et les utilise pour progresser»
• Les principes d’organisation décrivent la façon dont l’entité s’organise pour fonctionner. Il s’agit de règles de fonctionnement collectif sous-jacentes à l’ensemble des normes de l’entité (organigramme, instances, reporting, …).
  • Exemple : «Principe de subsidiarité : un échelon élevé ne doit pas prendre de décision pour un niveau inférieur si celui-ci est capable de la prendre lui-même»

Le résultat est ici, sur la web TV de Pole Emploi

A quoi cela mène ? Comment gérer ce paradoxe ?

La profusion de normes

Sous le terme de « norme » j’entends tout ce qui définit la façon de faire : procédures, règles du jeu, processus, modes opératoires, organigrammes, … sont des éléments de normes.

L’entreprise moderne croule sous la norme, par l’effet conjugué de nombreux facteurs dont notamment :

• Le développement des organisations matricielles, très productives en matière de norme car il faut bien définir comment on va gérer les frontières entre des axes qui se croisent, et donc sont par nature imbriqués
• Le renfort de contrôle des risques de tous ordres (financiers, environnementaux, sociaux, …) qui impose des dispositifs de vigilance et de reporting
• La globalisation et son corollaire d’organisations éclatées géographiquement et culturellement, dans lesquelles transmettre des repères clairs sur « qui fait quoi ? » se contente de moins en moins bien d’une tradition orale

Il y a tellement de normes qu’il est dans la plupart des cas matériellement impossible à un individu d’assimiler celles qui le concernent directement !

De même si un manager devait faire l’effort d’intégrer et d’appliquer toutes les normes du périmètre dont il a la responsabilité, il est probable qu’il serait remercié pour cause d’immobilisme et de rigidité. Effectivement, il n’aurait matériellement pas le temps de faire ce qui est essentiel, ce que l’entreprise attend vraiment de lui : mobiliser ses collaborateurs dans le bon sens, faire évoluer son périmètre en fonction des enjeux (car l’entreprise moderne, on le sait, ne survit que dans l’agilité).

Si l’on prend un peu de recul sur cette profusion de normes, on peut s’interroger sur les racines de cette situation ubuesque. Mon analyse est la suivante : unitairement chaque norme est – en général – bien fondée, bien pensée, et répond effectivement à un objectif  qui a du sens pour l’entreprise. Mais on prend rarement – jamais ? – en compte la façon dont les normes s’accumulent et se combinent pour définir les modalités d’action de telle fonction ou de tel périmètre, et donc on n’a tout simplement pas conscience du problème.

Les quelques rares occasions où une analyse de cette nature est menée sont les chantiers de « désencombrement », moments où l’on étudie empiriquement à partir du terrain la façon dont les tâches sont menées et où l’on s’interroge sur leur valeur ajoutée.

Pour revenir au cœur du sujet, cette profusion de normes est-elle un problème ?

• “Oui” car il faut bien être conscient qu’une norme a les meilleures chances de ne pas être appliquée ! Or elle est là pour quelque chose ! Intrinsèquement l’action de progrès porte donc les gènes de son échec, c’est bon de le savoir.
• “Doublement oui” car l’individu-acteur, bien que n’étant pas en capacité de tout assimiler, perçoit bien qu’il a – en théorie et selon ces normes – peu de marges de manœuvres. Or plus le job est qualifié, plus les marges de manœuvre sont une source de motivation importante : on voit bien l’impact néfaste de cette profusion de normes sur l’individu et sur sa capacité à produire ce qu’on attend pourtant de lui. Il suffit d’interroger quelques managers sur la façon dont ils perçoivent l’évolution de leurs jobs depuis 10 ans pour ressentir le malaise : « moins de responsabilités », « rouage de l’application des processus », « de moins en moins d’autonomie pour décider à mon niveau », « la prise de décision de plus en plus complexe, de moins en moins réactive ».
• “Non” parce que, paradoxalement, cette situation renforce l’exigence d’intelligence de la part de l’individu-acteur, qui doit savoir se repérer dans la jungle des normes pour respecter ce qui est utile et laisser de côté ce qui n’a pas de valeur ajoutée. Gymnastique souvent complexe et risquée, on le verra.

Mais surtout “triplement OUI” car la « rigidification » est fondamentalement contradictoire avec le besoin de l’entreprise d’avoir des collaborateurs autonomes et entrepreneurs, qui prennent des initiatives à leur niveau.

L’injonction d’autonomie

« Soyez autonomes » est le leitmotiv des dirigeants d’aujourd’hui. Quel patron ne souhaite pas que ses collaborateurs fassent preuve de plus d’initiative, propose et porte des changements pertinents ? C’est bien l’agilité de l’entreprise moderne qui est en jeu derrière ce besoin. Comment pourrait-il en être autrement dans l’environnement complexe et global d’aujourd’hui ?

Symptômes de ce besoin, les initiatives pour stimuler l’autonomie sont légion : l’organisation “équipes autonomes”, le “lean”, et leurs multiples avatars ou déclinaisons … ont en commun de mettre des acteurs de l’entreprise en position de détecter, décider et mettre en œuvre des améliorations qui les concernent. A tel point que ces démarches de progrès, lorsqu’elles s’accumulent, finissent par agacer des collaborateurs qui ont bien perçu le peu de marges de manœuvre que leur laisse la norme !

Au delà de ces actions de progrès, c’est surtout au quotidien que l’autonomie du manager est attendue : se remettre en question, faire preuve d’initiative et de créativité, d’audace, voire de rébellion (je ne l’invente pas, c’est bien une attente que j’ai entendu exprimée d’un DG d’un grand groupe vis à vis de ses managers), être « intrapreneur ».

Les termes utilisés par les dirigeants pour s’exprimer sur ce thème montrent un écart grandissant entre leurs attentes des dirigeants et la réalité telle qu’ils la perçoivent. Pour illustrer ce point, voici quelques exemples d’échanges récents avec des dirigeants:

• Comment faire en sorte qu’ils (les managers) mettent de l’engagement, de la conviction dans l’action ?
• Ils sont dans une logique d’exécution alors que j’attends d’eux qu’ils se challengent et qu’ils responsabilisent leurs collaborateurs
• Il y a trop d’autosatisfaction : nous avons réussi de grandes choses, mais je trouve que nos managers doivent être plus audacieux, plus en remise en question
• Je veux qu’ils se sentent DG de leur activité

Dans “Bâties pour durer”,  ouvrage de référence – malheureusement épuisé – sur les entreprises visionnaires, Jim Collins vient éclairer,  à sa façon, ce qui est en jeu ici :

Le confort n’est pas l’objectif d’une entreprise visionnaire. En fait, les entreprises visionnaires installent des mécanismes puissants pour créer l’inconfort, pour éradiquer la complaisance et stimuler ainsi le changement et l’amélioration avant que le monde extérieur ne le demande

De plus en plus il me semble que le manager « successful » sera celui qui aura fait preuve d’autonomie et d’initiative avec succès : il sera promu, progressera dans l’entreprise car on reconnaîtra en lui un homme qui fait bouger les lignes, capables de porter les changements, de faire progresser en permanence l’organisation, de bousculer les acquis.

Et l’on saluera son audace, y compris – sans forcément le dire explicitement ! – lorsque cette audace aura consisté à s’affranchir des normes.

Qu’il est subtil, risqué, et parfois excitant l’exercice qui consiste à « franchir la ligne » à bon escient ! Qu’elle est étroite la ligne de crête !

Pour les autres managers, les « non successful » se développera – se développe déjà – une frustration mêlée de découragement : l’impression de ne pas avoir les leviers de l’action, d’être sous-utilisés, voire manipulés par des messages contradictoires. La distance qui se créée avec l’entreprise peut être grande. Et les compétences largement sous-utilisées.

Chez la plupart des managers « successful », la capacité à « franchir la ligne à bon escient » est un mélange de prédisposition naturelle et de chance. Mais est-il possible de développer cette habilité ?

Découvrir sa zone d’autonomie

Récemment j’accompagnais une journée de travail pour 20 managers dont le thème était l’appropriation de « leadership values » que l’entreprise (groupe européen) souhaite voir plus incarnées au quotidien.

Lors de l’échange ouvert entre le DG et les participants en fin de journée, un thème central était finalement : « vous devez explorer et comprendre votre zone d’autonomie. Elle est dans certains champs immense, bien plus large que vous ne vous le figurez.  Il est de votre responsabilité de faire cette recherche, aucun manuel de procédure ne vous dira où cela commence et où cela s’arrête ».

Je crois que ce questionnement est une clé fondamentale pour les managers perdus entre la profusion de la norme et l’injonction d’autonomie. Il s’agit en fait d’être autonome dans sa recherche d’autonomie !

Voici quelques questions utiles à se poser pour commencer à aller à la découverte de sa zone d’autonomie :

• Dans mes différents domaines, qu’est ce que l’entreprise attend de moi indépendamment de ce qui est écrit dans la norme ?
• Qu’est ce que je m’interdis de faire parce que la norme l’interdit ?
• Qu’est ce que je peux essayer de faire avec un risque modéré ?
• Si cela réussit, que va t-il se passer ?
• Et si cela échoue ?
• Que puis-je faire pour minimiser les conséquences d’un éventuel l’échec ?

En conclusion, il me semble qu’un acte de maturité d’une organisation consisterait à accepter et énoncer sans faux semblants et sans états d’âmes ce paradoxe norme / autonomie, et aider ses managers à s’y mouvoir.

Acte de maturité car il s’agit bien sûr de reconnaître que le système n’est pas parfait, mais aussi acte de soutien car c’est un pas vers les managers de tous niveaux pour reconnaître la complexité de leur rôle. C’est je crois un prérequis pour les aider efficacement à mieux l’assumer.

Quel message passer à des dirigeants et des managers confrontés à la nécessité de motiver leurs équipes dans un environnement complexe, qu’ils ont parfois eux même du mal à vivre ?

J’ai eu envie cette année d’inviter chacun à cultiver sa joie de vivre :

C’est un moteur que personne ne peut vous enlever, source d’énergie pour vous et pour les autres !

Comment accompagner efficacement l’équipe projet ? Y-a-t-il des spécificités à prendre en compte ?

Quels projets ?

De quoi parle-t-on lorsqu’on parle de “projet” ?

On parle d’abord de réalités multiples : depuis l’équipe de 3 personnes qui se consacre à temps partiel à un petit projet (par exemple la réécriture d’une plaquette dans une PME) jusqu’au projet Airbus A380 qui a coûté un total de 12 milliards d’Euros sur plus de 10 ans !

Ces deux cas extrêmes sont bien conformes aux critères qui définissent un projet (AFNOR) :

Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et dans lequel on peut identifier un début, mais aussi une fin

Pour éviter de parler de généralités qui permettraient de couvrir un spectre aussi large, je choisis donc de limiter mon propos à des projets répondant aux critères suivants :

• une équipe de taille significative mais “humaine” (entre 8 et 50)
• mobilisée de façon dédiée (au moins 50% du temps de chacun)
• sur une période suffisamment longue (plus de 6 mois)

Au passage, ces critères permettent d’englober la plupart des projets  “internes” (c’est à dire ceux qui ne sont pas vendus au client).

L’équipe projet, une équipe comme les autres ?

Si la réponse était oui je ne serais pas en train d’écrire ce billet !

Sur la base de mes observations, voici les différences avec une équipe opérationnelle “normale” :

• Doublon d’appartenance : l’équipe projet existe “en plus” d’équipes existantes. Du coup ceux qui y sont affectés se retrouvent avec une “double appartenance”
• Durée de vie limitée : au moment où l’équipe nait, on sait d’ores et déjà qu’elle va mourir à la fin du projet
• Mécanismes spécifiques : le mode projet a des règles du jeu et un langage très spécifiques (planning, livrables, jalons, avancement, …) qui laissent déroutés les néophytes
• Visions multiples : le projet vise à produire quelque chose qui n’existe pas. Les représentations de chacun sur ce “quelque chose” risquent, par nature, d’être éloignées (parfois diamétralement opposées)
• Mobilité permanente : il y a en permanence des changements dans la composition de l’équipe, en fonction des phases du projet
• Porteur de changement (pour les projets de changement uniquement) : la raison d’être du projet fait des membres de l’équipe des ambassadeurs du changement, avec tout ce que cela comporte de stimulant mais aussi d’inconfortable …

Ces différences ont, selon moi, un impact important sur les besoins du collectif. Voyons pourquoi, et les conséquences que cela aura sur le coaching d’équipe.

Les besoins spécifiques de l’équipe projet

Développement rapide du sentiment d’appartenance

On attend souvent de l’équipe projet qu’elle soit opérationnelle très rapidement. A tel point que le séminaire de lancement est généralement dédié à rentrer tête baissée dans le concret du projet : organigramme projet, planning, modalités de fonctionnement … C’est un peu précipité ! Dans la plupart des cas des membres de l’équipe :

• ne se connaissent pas (ou peu)
• n’ont pas participé à un projet
• ont une représentation très personnelle de ce qu’il faut faire ensemble, pourquoi et comment

Le coach de projet s’attachera à développer la connaissance mutuelle entre les membres de l’équipe et la vision partagée du projet, tant par le fait d’y dédier du temps au lancement du projet qu’en mettant en place des conditions pour maintenir ces acquis (disposition géographique de l’équipe, modalités d’accueil de nouveaux membres, …)

Appropriation du mode projet

Parachuté dans un projet complexe, le néophyte a toutes les chances de passer à côté de règles du jeu importantes, voire de s’y perdre, voire même de développer des frustrations ou des blocages dus à des incompréhensions (par exemple : “Mais pourquoi est-ce qu’on me demande l’avancement de mes tâches ? On ne me fait pas confiance ?”).

Quand à ceux qui ont déjà une expérience projet, il est fort probable que le mode de fonctionnement sera différent de celui qu’ils ont connu, tant les pratiques des Chefs de Projet sont variables et très personnelles.

Il conviendra donc de s’assurer que les modalités de fonctionnement du projet sont bien comprises et assimilées par tous (sans oublier les nouveaux arrivants, ceux qui rejoignent le projet en cours de route).

Le coach de projet identifiera le degré de “culture commune” du mode projet, s’assurera de la mise à niveau là où elle est nécessaire. Il amènera le Chef de Projet à définir avec son équipe des règles du jeu collectives adaptées aux caractéristiques du projet.

Gestion de la mobilité constante

Un nouvel arrivant dans une équipe opérationnelle “classique” est un fait suffisamment significatif pour qu’on y prête attention : le manager le présente à ses collaborateurs, on lui nomme – officiellement ou officieusement – un “parrain” qui lui explique les us et coutumes, il a un entretien quelques semaines après son arrivée, … et surtout il bénéficie, en général, d’un peu de temps et d’indulgence.

Dans un projet, l’arrivée d’un nouveau est tellement banale qu’elle passe presque inaperçue ! A tel point qu’on s’en rend parfois compte uniquement parce qu’un bureau est occupé par une personne différente ! Les plus curieux, les plus sociaux, auront alors la curiosité d’aller “tailler bavette” avec le nouveau. Pour ce qui est de son intégration, charge à lui d’aller chercher ce dont il a besoin. Le projet continue à courir après ses délais, donc pas de temps à perdre …

La problématique de l’inclusion (du verbe “inclure”) des nouveaux entrants, et de la “déclusion” des partants, est essentielle pour éviter que les acquis du début, évoqués plus haut, ne s’effritent avec le temps. C’est un phénomène fréquent et vicieux (car c’est une lente dérive) qui peut transformer un collectif performant et soudé en une collection d’individus perdus et frustrés.

Le coach de projet incitera à définir, dans les modalités mêmes du fonctionnement du projet, les processus et rituels d’intégration des nouveaux entrants et de séparation des partants

Soutien mutuel entre ambassadeurs

Préalable : j’aborde ici le soutien mutuel lié au rôle “d’ambassadeur du changement”, soutien qui est nécessaire du fait des résistances que rencontre le projet auprès des autres collaborateurs de l’entreprise. Il y a par ailleurs un besoin de soutien mutuel et de régulation des tensions comme dans toutes les équipes : je ne l’aborde pas ici car il n’est pas propre au mode projet.

Défendre un projet de changement n’est pas toujours facile et valorisant. Dans les pires moments on préfère raser les murs plutôt que de rencontrer un collègue de peur qu’il ne se promène avec son panier de tomates mûres ! Double appartenance, double jeu, comment ne pas devenir schizophrène ?

L’équipe projet doit être une source de soutien où il est possible d’exprimer ses difficultés et ses doutes, d’élaborer ensemble des bonnes réponses aux “agressions” venant de l’extérieur du projet (en sachant tenir compte des remarques constructives sur le fond, y compris quand la forme n’est pas au rendez-vous) pour, finalement, garder un lien positif avec le reste de l’entreprise – notamment son équipe de rattachement – tout en défendant le projet et ses intérêts.

Le coach projet construira des temps de régulation permettant de traiter les difficultés des membres de l’équipe, dans une logique d’entraide

La place du coach, concrètement

Comme dans tout coaching d’équipe, le rôle du coach sera d’amener l’équipe et son manager à trouver et mettre en œuvre ses propres solutions. Le coach n’a bien sûr en aucun cas à se substituer au Chef de Projet.

Concrètement, le coach pourra, en fonction de la situation et des besoins, intervenir par exemple :

• dans les temps forts du projet (lancement, jalon important à célébrer, clôture), en préparation et co-animation de séminaires d’équipe
• dans le “calage” des réunions régulières de l’équipe (comité de projet et / ou de pilotage) au début du projet,  en observateur exigeant et bienveillant qui effectue en fin de réunion un feedback et aide à explorer de nouvelles façon de faire
• en cas de tensions que l’équipe n’arrive pas à traiter seule, en agissant comme régulateur
• auprès du Chef de Projet, pour l’aider à prendre du recul sur le fonctionnement de l’équipe et sur la façon de la manager

Le coaching fera l’objet d’un contrat précis sur ses objectifs et modalités (de même nature qu’un coaching individuel : cf. mon post sur  “acheter du coaching, un exercice délicat”) qui constituera un cadre permettant d’éviter les dérives.

En ce qui concerne le coût de cet accompagnement, il va de moins de 10 k€ pour un accompagnement très ciblé à plusieurs dizaines de k€. Lorsque l’on sait le caractère stratégique de la plupart des projets et l’investissement important qu’ils représentent, il est utile de réfléchir à deux fois avant d’en faire l’économie …

Au final ce travail renvoie à une ou plusieurs des 3 dimensions suivantes :

• Vision et gènes partagés
• Appartenance et confiance
• Compétences en interdépendance

Je présente ici ces dimensions très succinctement : chacune d’entre elles mériterait des développements importants.

Vision et gènes partagés

• Vision : Où allons-nous ensemble, pour quoi et comment ?
• Gènes : En quoi notre histoire et ce que nous sommes constituent des atouts et des freins par rapport à cette vision ?
• Partagés : Est-ce que chacun dans l’organisation maîtrise suffisamment ces deux éléments pour agir dans le bon sens ?

Appartenance et confiance

• Appartenance : Avons-nous envie de construire quelque-chose ensemble ?
• Confiance : Est-ce que nous osons aborder nos difficultés en vue de les résoudre ?

Compétences en interdépendance

• Compétences : Y a-t-il les bonnes personnes aux bonnes places ?
• Interdépendance : Est-ce que chacun est conscient des contraintes et besoins des autres et en tient compte ?

Un client nous a demandé d’accompagner la transition de son entreprise vers un mode matriciel (inévitable du fait de la mutualisation des fonctions support sous forme de shared services) en donnant aux collaborateurs des clés pour bien coopérer. Je décris ici notre apport.

La principale difficulté de la coopération dans une organisation matricielle est de maintenir un rapport “gagnant / gagnant” entre les équipes de l’axe horizontal (dans notre exemple la fonction support) et celles de l’axe vertical (la fonction business)

Le rapport “gagnant / gagnant” … et les autres !

Dans l’excellent modèle des “positions de vie” de l’analyse transactionnelle, avoir un rapport gagnant / gagnant correspond à une relation “++”. Voici le modèle :

Je suis “++” quand je me considère comme compétent et la hauteur (ce qui ne veut pas dire parfait !) dans la relation de travail, et que je considère l’autre comme tel. C’est ainsi que nous arrivons, ensemble, à affronter les difficultés qui se posent à nous.

Je suis “+-” quand je me considère comme compétent et la hauteur, mais que je considère que l’autre ne l’est pas ! J’ai tendance à le dévaloriser, le contourner dès que possible, et avoir un a-priori négatif sur ce qu’il dit ou fait.

Je suis “-+” quand, inversement, je ne me considère pas à la hauteur, et que j’admire l’autre, que je l’envie. Je risque de ne pas tenir suffisamment compte de mes besoins, et d’être peu capable d’avoir un regard objectif sur ce que l’autre me demande (tout ce qu’il fait est bien !).

Je suis “–” quand je considère … qu’aucun des deux n’est à la hauteur ! J’ai tendance à tout noircir ou, par dépit et défaitisme, à rester dans mon coin sans attendre grand chose de la coopération, en faisant le minimum.

Les positions de vie en mode matriciel

Si l’on transpose ce modèle à la relation entre services d’une organisation matricielle (avec, par convention, une fonction business verticalement et une fonction support horizontalement), cela donne :

Lorsque l’on présente cette modélisation à des individus qui vivent le mode matriciel, l’effet est garanti ! Ils savent immédiatement se positionner, repérer les dérives dans lesquelles tombe leur organisation, et leurs petits travers personnels.

Avoir conscience de ses travers est déjà un pas considérable vers une coopération “++”.

Avoir quelques règles du jeu peut aussi aider !

Des règles du jeu pour garder une relation ++

A l’usage nous avons identifié que les règles du jeu suivantes constituaient un socle efficace, et surtout un cercle vertueux (par exemple, si la fonction support respecte bien la règle  “équité de traitement”, cela facilitera le respect de la règle “pas d’ingérence sur les priorités” par le business, et réciproquement)  :

Conclusion

Donner ces quelques repères simples permet aux collaborateurs concernés par le mode matriciel :

• d’être conscients des dérives
• d’avoir un langage commun pour nommer les dysfonctionnements, quand ils arrivent
• de se mettre d’accord sur des règles à respecter