A cette occasion, le Comité de Direction faisait aboutir un travail d’expression des valeurs de l’entreprise : 3 valeurs assorties de 10 bonnes pratiques. Un temps d’appropriation par les managers eu lieu lors du séminaire, en revisitant les faits marquants de l’entreprise depuis sa création. Pour chaque fait marquant raconté, les managers repéraient parmi les valeurs celles qui étaient à l’oeuvre.

6 mois plus tard, Stéphane Treppoz, DG de Sarenza, témoigne du sens et de l’impact de ce travail.

En quoi ce travail sur les valeurs était-il important à ce stade de la maturité de l’entreprise ?

Sarenza est passée en 5 ans de une petite start-up de 20 personnes à près de 200 personnes aujourd’hui. Il y a un certain moment où on est obligés de structurer les choses, parce qu’on perd le contact direct avec les collaborateurs. Avant  on connaissait chaque personne par son prénom, maintenant on est dans un immeuble de 6 étages, il y a de plus en plus de gens qui changent, et qui arrivent dans tous les pays.

Et donc si on veut que la culture soit pérenne, si on veut que tout le monde se reconnaisse dans un certain nombre de valeurs, puisqu’on ne peut pas les communiquer au quotidien car on n’a pas le contact visuel et physique avec les gens, il y a un moment où il faut formaliser les choses.

Au sein du Comité de Direction de Sarenza, les 10 personnes qui ont toutes été recrutées – ainsi que les collaborateurs – sur un certain nombre de valeurs, souhaitaient qu’on formalise tout cela. C’est ce qu’on a fait.

Vous exprimez le souhait que la culture que vous aviez au départ soit pérenne : pourquoi est-ce important pour vous ?

La culture c’est ce à quoi les gens se réfèrent quand ils doivent prendre des décisions. Quand il y a des décisions pas faciles à prendre, des arbitrages à faire entre «est-ce que je fais ceci plutôt que cela ?», «est-ce que je recrute telle personne plutôt que telle autre ?» , «est-ce que je fais tel geste commercial ou pas vis à vis du client ?», «est ce que je privilégie  quelqu’un qui a moins de potentiel mais plus de compatibilité avec la manière dont tout le monde fonctionne ici, ou inversement quelqu’un qui est plus une star solitaire, qui a plus de compétence mais est moins en phase avec la culture ?», à un moment il faut faire des choix. Ce ne sont pas des choix faciles à faire, et à ce moment là il faut qu’on ait un code «de référence, une bible à laquelle tout le monde puisse se référer.

Dans quelle mesure les valeurs de l’entreprise reflètent-elles vos propres valeurs personnelles  ?

Elles reflètent fortement mes valeurs, mais pas que les miennes : avec Hélène Supau, la Directrice Générale, on est meilleurs amis depuis 25 ans, et on a les mêmes valeurs, c’est pour ça qu’on s’entend bien. Elles reflètent aussi celles des personnes qui composent le Comité de Direction de l’entreprise, puisque qu’ils ont adhéré à ce projet, c’est qu’ils se reconnaissaient là dedans. Donc oui c’est très clairement le reflet de ce qu’on est à la base, notre ADN d’être humain d’une part, et d’autre part ce qu’on a appris en 25 ans de vie professionnelle jusque là, ce en quoi on a adhéré, et ce contre quoi on s’est «révoltés» – le terme est un peu fort, mais cela désigne ce qu’on a rejeté, qu’on n’a pas envie de vivre dans notre entreprise.

Justement, qu’est ce que vous n’avez pas envie de vivre dans votre entreprise ?

C’est simple : c’est la politique, ce sont des gens qui pensent à leur intérêt personnel plutôt qu’à l’intérêt collectif, ce sont les gens qui veulent tirer la couverture à eux. Chez Sarenza il n’y a pas de star, la «star» c’est la réussite collective, ce ne sont pas les réussites individuelles. Les collaborateurs qui ne comprennent pas que le degré de résistance d’une chaîne c’est celui du maillon le plus faible, et donc que chacun dans son job doit faire au mieux, sinon il impacte négativement l’ensemble de son entreprise.

On veut des gens qui pensent collectif et qui ont envie de réussir collectivement.  Après à eux de faire confiance dans leur équipe de Direction pour reconnaitre leur mérite, les faire progresser dans tous les aspects de leur vie professionnelle.

Vos 3 valeurs sont «exigence», «fun», et «less is more». que signifient-elles ? 

Il y a ces 3 valeurs là, mais au centre de tout cela il y a une valeur fondamentale qui est le service des clients, l’écoute des clients, parce que sans client on n’est rien.

«Exigence», «fun» et «less is more» sont les valeurs orientées vers nos collaborateurs, sur la façon dont on fonctionne en interne.

Exigence

L’exigence ça veut d’abord dire qu’on ne réussit pas sans travailler, donc on veut des gens qui soient motivés. Deuxièmement on veut des gens rigoureux : c’est sans doute un travers assez courant dans les pays latin dont on fait partiellement partie, et notamment chez les jeunes, de ne pas se rendre compte que la rigueur est quelque-chose de fondamental, que si quelqu’un fait une bêtise, il impacte le travail de tous les autres.

Troisièmement l’honnêteté et la transparence : on rejette les gens qui sont soit malhonnêtes, soit politiques. On recherche un schéma particulier, on veut des gens qui ont l’esprit d’équipe, qui avancent en essayant d’aider les autres et qui comptent sur les autres pour les aider. Ces 3 pratiques liées à la valeur «exigence», ce sont des choses extrêmement fortes qui nous caractérisent et sur lesquelles ils n’y a pas de discussion possible.

Fun

Sur la valeur «fun», il y a aussi 3 choses : on essaye d’être curieux et inventifs. Notre métier est de vendre des chaussures, on n’est pas les seuls à le faire, il faut donc trouver une aspérité, quelque-chose qui fasse que les gens nous préfèrent à d’autres sites de vente de chaussures ou d’autres magasins physiques. Le côté sympa, inventif, c’est par exemple de faire une vidéo sur Youtube qui s’appelle «Bref j’ai trouvé chaussure à mon pied», c’est de montrer qu’on est sérieux sans se prendre au sérieux. C’est important.

«Sarenza spirit» c’est quand le 1er avril on remplace le site Sarenza par un site «sardineza» qui vend des sardines. C’est une blague qui montre qu’on peut faire des choses un peu sympa.

«Respectueux et complémentaires», c’est la quintessence du principe de réussite collective et non individuelle. C’est une prise de conscience que «il y a plus fort que moi, c’est nous». La réussite de tout le monde, cela implique de respecter les autres, dont on ne connait pas forcément le parcours académique, dont on ne connait pas forcément les compétences professionnelles, parce qu’ils font un métier qui est très différent. Il est clair que des gens qui achètent des chaussures, des gens qui font de la compta ou des gens qui font du marketing ne comprennent probablement rien à l’informatique, et inversement.

En revanche on a besoin de tous ces départements, de la même façon qu’on a besoin d’international, qu’on a besoin de gens pour faire du recrutement et motiver les équipes, qu’on a besoin de tout le monde.

Voilà pour la partie «complémentarité». Pour la partie «respect», c’est pour le coup une conviction intime forte : un être humain égal un autre être humain, un collaborateur égal tout autre collaborateur, que cela aille du président jusqu’à la personne qui est en stage chez nous, ou qui a un job qui commence au service client. C’est le respect d’autrui, le respect de l’expérience, de la couleur de peau, de la culture, des croyances religieuses, des orientations sexuelles. La tolérance est quelque-chose d’extrêmement important chez nous. Tout personne qui déroge à cette valeur n’a pas sa place chez nous.

Less is more

Notre 3ème valeur est «less is more» : on est une entreprise qui est là pour longtemps, on se projette dans le long terme. La façon de réussir dans un secteur où il y a une concurrence extrêmement forte, c’est de faire attention à tout ce qu’on dépense.

Nous ne sommes pas une entreprise riche. Nous sommes une entreprise privée, Sarenza appartient à l’équipe de Direction. Nous voulons être indépendants et prouver dans la durée qu’on peut réussir une belle aventure entrepreneuriale française au niveau européen en restant des gens qui ont des valeurs et qui sont intègres, tant vis à vis de leurs clients que de leurs salariés, de leurs partenaires fournisseurs de chaussures, ou autres.

On est vraiment dans cette logique de long terme, on est pragmatiques dans ce qu’on fait, on essaie de viser le 16/20 plutôt que le 20/20. On n’a pas les moyens d’avoir une armée mexicaine : on est 200 chez Sarenza, on ne peut pas être 1000 ou 2000, et donc il faut qu’on aille à l’efficace, en pensant toujours au client final.

Une autre chose importante, c’est qu’on se veut agiles. Chacun doit être apporteur de solution. Plutôt que de dire «j’ai un problème, venez me le régler, vous le chef» on dit : »j’ai un problème, voilà la ou les solutions que je propose, qu’est-ce qu’on fait ?». Sachant que la vie est faite de compromis, et donc on sait très bien qu’il faut trouver une cotte mal taillée sur certains projets, mais l’important c’est de régler les problèmes, d’aller vite, et de viser si possible la satisfaction de tout le monde.

Souvent un travail sur les valeurs  dans une entreprise apparaît comme factice, voire décalé par rapport à ce que les gens vivent vraiment. Comment évitez vous cet effet ?

La façon la plus simple, c’est l’exemplarité. Je crois que dans tous les domaines de la vie – personnel, professionnel, politique – chacun doit être exemplaire dans ce qu’il fait. Nous avons partagé ces valeurs au niveau de l’entreprise, nous essayons de les mettre concrètement en oeuvre dans notre vie de tous les jours.

Un exemple concret pour illustrer cela : tout le monde ici, moi y compris, est en open space. Tout le monde a le même bureau, la même taille de bureau. Tout le monde voyage en classe économique, tout le monde a les mêmes chambres d’hôtel. C’est très  concret.

On a choisi des locaux – c’est à peu près notre seul luxe – en plein centre de Paris, à deux pas de l’Opéra. On a un immeuble superbe. Pourquoi a-t-on fait ce choix là ? Parce que chez nous on veut montrer qu’on respecte les gens. C’est l’endroit le plus cher de Paris Ile de France. C’est le plus central, le mieux desservi en termes de transports en commun, ce qui permet aux collaborateurs, quelque soit leur niveau de salaire, d’arriver au bureau relativement rapidement, dans des conditions sûres. C’est un choix que nous avons fait délibérément, qui nous coûte plusieurs centaines de milliers d’euros par an de surcoût de bureaux Mais on voulait montrer que, quelque-soit le niveau dans la pyramide hiérarchique, tout le monde est traité de la même façon.

En termes de recrutement, on a parfois hésité entre des candidats brillants mais peut être un peu trop sûrs d’eux, et des gens avec un peu moins de potentiel et qui avaient ce qu’on attendait en termes de culture. On n’a pas embauché les gens super brillants, on a embauché les autres.

On essaie de prouver dans tous ce qu’on fait au quotidien qu’on applique ces valeurs. Quand on a 200 priorités informatiques et qu’on ne peut en faire que 30, et bien on n’en fait que 30, et on explique pourquoi on fait ces choix là et on avance là dedans. C’est ça viser le 16/20. Quand on lance un nouveau type de chèque cadeau pour Noël, pour l’avoir avant Noël on va faire des impasses sur certaines choses, parce qu’on se dit qu’avec cette première solution on couvre 80% des besoins. On sortira une deuxième version meilleure l’année prochaine, et puis voilà.

On essaie de montrer à tout le monde qu’on vit par ces valeurs.  En recrutement – cela fait 25 ans que je fais des entretiens, j’ai du en faire mille – je dis toujours les yeux dans les yeux que ce sont ces valeurs que je recherche. Soit vous vous sentez en phase avec ça et bienvenue chez nous, soit vous ne vous sentez pas en phase et – dans votre intérêt et le nôtre – il ne vaut mieux pas qu’on poursuive.

Je sais que l’ensemble du Comité de Direction, quand il recrute, porte ces valeurs là.

Il y a 6 mois vous avez partagé ces valeurs avec tous les managers lors d’un séminaire ; avec le recul, est-ce que vous constatez qu’ils se les sont appropriées et qu’ils en sont porteurs ?

C’est une bonne équipe, ils l’avaient déjà pas mal intégré. Ce qui est important c’est d’avoir communiqué avec l’ensemble des collaborateurs, car on n’en avait pas parlé directement jusque là. Je pense que les gens jugent plus une entreprise sur ce qu’ils voient au quotidien que sur des valeurs qu’on pourrait afficher aux murs.

On a un turn-over relativement faible, les gens apprécient d’être ici. On a été élus Great Place To Work la première année où on a concouru à ce prix. On passe beaucoup de temps à parler, à échanger, à faire du feedback auprès des équipes de Sarenza. Je pense que ce travail sur les valeurs fait partie d’un mix plus global, mélange de motivation des équipes dans la durée, et partage d’un certain sens, de «pourquoi est-ce qu’on fait les choses ?» et «où est-ce qu’on veut aller ?».

Lors de ce séminaire, vous avez revisités les faits marquants de l’histoire de l’entreprise, en les reliant avec vos valeurs. Avez-vous appris quelque-chose à ce moment là ? Et vos collaborateurs ?

D’abord ça a été un temps fort, car tout le monde a beaucoup aimé ce moment là. C’est un peu comme quand on regarde un album de famille, ça fait revenir plein de souvenirs. Clairement il y avait plein de choses qu’on avait oublié. Ca va tellement vite, on est tellement dans le quotidien, qu’on ne se pose pas.

Est ce que moi j’ai appris des choses ? non. Est-ce que je me suis souvenu à nouveau de certaines choses ? oui.

En revanche tous les collaborateurs qui ont fait ce travail et n’étaient pas là depuis le début – depuis 5 ans comme Hélène Suppau et moi-même – ont appris plein de choses, en particulier le fait que Sarenza ne devrait plus exister aujourd’hui, puisque un semaine après notre arrivée les actionnaires nous ont demandé de déposer le bilan.

Il y a eu des phénomènes d’appropriation assez forts car quand on revisite l’histoire on comprend mieux ce qui se passe aujourd’hui.

Que conseilleriez-vous à un dirigeant qui souhaiterait se lancer dans un travail sur les valeurs ?

Par principe je suis allergique à tout ce qui est factice. Si la personne n’y croit pas vraiment, il ne faut pas le faire. Si l’objectif est de plaquer des choses trouvées en cherchant dans Google  «valeurs de Coca-cola», «valeurs d’EDF» et d’en faire un «best-of», ce n’est pas non plus une bonne idée.

Je pense qu’il faut que cela parte de l’intérieur, du coeur et du cerveau des personnes qui gèrent l’entreprise. Si elles pensent que ce cadre peut être utile, c’est un travail extrêmement positif.

Si c’est plus un exercice de style, je pense que c’est complètement contre-productif, et je déconseille vraiment de le faire.

J’entends souvent des individus exprimer ce que leur a apporté un temps de ressourcement réussi :

A l’issue d’une marche de quelques jours ou d’un stage de formation réussi, je me sens en général revigoré et prêt à soulever des montagnes. »

Je vois clair là où les choses étaient confuses, je sais où je veux aller et pourquoi, je me sens compétent et d’attaque pour le faire. »

Quand je repense à l’état dans lequel j’étais il y a seulement quelques jours, je suis étonné du chemin parcouru. »

Décalé de mon univers quotidien, j’ai pu respirer, évaluer, peser, questionner, laisser émerger … toutes choses qui ont peu de place au quotidien. »

On le sent bien, prendre du recul est précieux : en tant qu’individu, cela nous permet d’activer des ressources mises à mal par la pression et l’usure du quotidien. Savoir se ressourcer devient une compétence clé pour transcender les rugosités du quotidien, dépasser les obstacles et garder le cap.

Ce qui est vrai pour l’individu l’est aussi pour une équipe : l’objectif commun se dilue et se perd dans les urgences du quotidien (nous oublions l’important pour traiter l’urgent), la confiance est mise à mal par le peu de place pour connaître l’autre, la coopération se heurte à une compréhension limitée de ce que chacun fait et de ses besoins.

«Vite et bien» sont les leitmotiv du quotidien, «lentement et différemment» n’y ont pas leur place. 

Se ressourcer, c’est se donner le temps de voir différemment. Cela permet de reconsidérer les choses, de les mettre en perspective et leur redonner du sens. C’est ouvrir les fenêtres en grand.

Le manager doit prendre soin de ce besoin pour son équipe. Il doit réfléchir à ce qui constitue un «espace ressource» pertinent pour elle. Ce besoin évolue et peut prendre différentes facettes. Voici quelques exemples :

• Une équipe qui doit se réinventer totalement aura probablement besoin de nourrir d’autres expériences, d’aller voir comment cela s’est fait ailleurs.
• Une équipe est panne de créativité aura besoin d’un temps et d’un environnement  décalés pour penser autrement.
• Une équipe en manque de motivation devra être ressourcée sur sa raison d’être et son ambition, en allant par exemple à l’écoute de ses clients.
• Une équipe où il y a des tensions gagnera à se donner un temps permettant de mieux se connaître pour mieux se comprendre.

Les exemples sont nombreux ; il me semble important de retenir que plus la vie opérationnelle de l’équipe est intense et exigeante, plus le manager doit penser à inscrire dans l’agenda de l’année des «temps ressource» qu’il concevra de façon spécifique en fonction des besoins de l’équipe.

A la question « à quoi cela sert-il ? », il va être difficile d’apporter une seule réponse tant les possibilités sont multiples !

Je préfère donc m’appuyer sur des témoignages de clients que j’ai accompagnés, sous forme d’interviews : voici celui du Directeur Général d’une filiale française d’un groupe européen de distribution. Arrivé à son poste en octobre 2010 en remplacement de son prédécesseur parti précipitamment, il décide rapidement de mener avec son Comité de Direction un travail de vision partagée.

Il raconte son expérience un an après avoir effectué ce travail.

Quelle était la situation au moment où vous avez lancé ce travail ?

La situation de l’entreprise à mon arrivée était particulièrement tendue : mon prédécesseur avait quitté ses fonctions pour cause de burn-out, à l’image en fait de ce que vivait l’entreprise dans sa globalité. La relation avec l’actionnaire était dégradée, la performance loin des objectifs malgré une croissance importante depuis 3 ans.

J’ai vite pris conscience d’un vrai déficit de liaison, de cohésion et de vision : il y avait énormément de stress, des absences pour maladie, un mal être généralisé.

J’ai constaté par ailleurs un niveau d’expertise élevé qui se traduisait par une grande performance individuelle. Mais l’entreprise étant désorganisée, avec un management déficient, chacun se centrait sur l’urgent plutôt que sur l’important, en restant dans son silo.

Ce qui m’a frappé le plus c’était le manque de travail collectif dans le Comité de Direction : on n’y partageait ni les problèmes transverses, ni les enjeux.

Quelle a été votre analyse de la problématique ?

L’entreprise était  jeune,  avait vite grossi, sans consolidation, sur plusieurs axes, avec beaucoup d’activités. Comme il n’y avait pas de priorités en dehors de l’atteinte des objectifs financiers fixés par le groupe, chacun courait après ce qu’il considérait comme important. Chacun était centré sur son sujet sans voir comment il s’inscrivait dans un projet d’ensemble.

Au niveau de la performance, l’entreprise se développait très fortement par rapport au taux de croissance du marché mais restait très loin des objectifs qu’elle s’était fixé. La principale cause de cet écart pour moi était l’absence de lien, de cohésion et de vision.

L’entreprise dysfonctionnait au niveau même de la fixation des objectifs : bien que les réalisations aient été en progression continue, le budget était inatteignable. Il y avait en fait un cercle vicieux :

• une performance très éloignée des objectifs, qui dégradait de façon continue la confiance du siège européen à notre égard, et de notre côté augmentait de façon insoutenable le niveau de pression
• un questionnement de la part des clients qui ne voyaient pas assez où nous allions, qui nous percevaient souvent comme désordonnés malgré nos performances en termes de croissance du CA.

Qu’avez-vous fait au regard de cette analyse ?

Peu de temps après mon arrivée, j’ai pris une journée avec le Codir pour partager cet état des lieux. Très rapidement après, lors de la convention d’entreprise, j’ai à nouveau présenté cet état des lieux, de façon transparente, à tous les collaborateurs.

Lancer un travail de vision partagée m’est apparu dès lors comme une urgence, la priorité n°1. L’état des lieux imposait de construire un Comité de Direction qui partage une vision, et que cette vision guide l’organisation.

Ce qui était premier pour moi était de construire un Comité de Direction solide : j’étais convaincu que tous nos fondamentaux pourraient se transmettre par là.

Qu’attendiez-vous à ce moment là du travail de vision partagée ?

Travailler ensemble avec le Codir sur un projet d’entreprise allait nous allier, en tant qu’équipe, ce qui était ma première priorité, étape première et incontournable comme je l’ai dis.

Cette vision partagée nous servirait de point d’appui pour développer un sentiment d’appartenance dans l’entreprise, puis constituerait un facteur différenciant visible de l’extérieur, de nos clients.

En fait il s’agissait de donner du sens à une organisation et que chacun puisse s’y retrouver, au delà de son travail propre

Comment cela s’est passé concrètement ?

La première étape a été de décider de nous faire accompagner : nous avions besoin de quelqu’un qui puisse comprendre notre problématique et nous aider dans la démarche de construction. Personnellement en tant que dirigeant j’en avais vraiment besoin. En tant qu’équipe cela devait nous orienter, nous catalyser, nous donner des warnings.

C’est un point important : ce genre de sujet mérite une expertise spécifique, de quelqu’un qui a déjà des expériences de réussite et d’échecs. Sans expertise notre probabilité de réussite était bien moindre. Se lancer là dedans est très engageant, c’était pour nous central, et il fallait se faire challenger.

Le consultant a rencontré individuellement les membres du Codir pour entendre leurs attentes et leur état d’esprit, et en tenir compte dans la construction du séminaire.

Le séminaire a duré deux jours : il s’est déroulé en trois grands temps, avec des règles du jeu précises permettant un climat d’échange et de co-construction, et des séquences de travail amenant chacun à s’investir :

• renforcer la confiance mutuelle par un exercice original qui a offert à chacun l’opportunité de se présenter vraiment. Nous nous sommes «rencontrés».
• revisiter l’histoire de l’entreprise pour prendre conscience de notre «patrimoine génétique» et de ce en quoi il constituait des atouts et des freins pour l’avenir
• réfléchir individuellement puis co-élaborer autour de chacun des différents niveaux de la vision, en partant de la raison d’être pour aller jusqu’aux plans d’actions

Quels ont été les résultats de ce séminaire ?

D’abord ce temps privilégié a été déterminant pour construire du lien : il a vraiment permis de consolider l’équipe, les relations. Il y a eu des échanges plus mûrs. Nous n’étions pas habitués à travailler ensemble. Pour la première fois mes Directeurs se sont challengés, ils ont construit ensemble, y compris en osant aborder des points de dissensions entre eux.

Le travail sur l’historique de l’entreprise nous a permis de comprendre pourquoi nous étions si loin de nos objectifs budgétaires. Pourquoi avait-on une vision de ce que l’on pouvait faire si loin de la réalité ? L’analyse du passé nous a permis de comprendre le système dans lequel l’entreprise et ses actionnaires s’étaient enfermés.

Nous avons aussi pris conscience qu’on ne connaissait que très peu nos clients. Le besoin de se tourner vers nos clients a vraiment émergé des membres du Codir, et c’est devenu depuis notre boussole.

Dès lors que ces points de diagnostic avaient été partagés – ce qui a demandé un temps qu’il était essentiel d’investir – construire ensemble l’avenir a été particulièrement fluide : nous avons formalisé ensemble la vision qui nous guiderait pour les années à venir (vocation, ambitions, priorités stratégiques, plans d’actions, valeurs, principes de management).

Je me rends compte qu’il fallait «que cela sorte», et cela demandait de se donner les moyens de prendre du recul, avec un temps confortable. Ce processus était essentiel, en rupture avec l’approche historique où le dirigeant était dans l’injonction et l’urgence. Je ne voulais pas identifier le projet d’entreprise à ma personne, mais que ce soit celui du Codir, qui en serait le porteur.

Que s’est-il passé après ce séminaire ?

Sur la recommandation et avec l’aide du consultant, nous sommes revenus «à froid» – 3 semaines plus tard – sur la vision que nous avions rédigée ensemble.

C’est à ce moment là qu’on a vraiment achevé le travail d’élaboration de la vision : chacun avait digéré la production du séminaire, s’y était repenché, et du coup a pu apporter des modifications essentielles sur le fond.

Puis nous avons défini la façon dont on allait communiquer, partager cette vision pour que les collaborateurs se l’approprient : nous avons décidé de nous prendre en mains, de ne pas nous faire accompagner. On s’est interrogés là dessus et nous avons fait ce choix pour responsabiliser encore plus le Codir, en y allant sans filet.

Comment avez-vous partagé la vision avec les collaborateurs ?

Nous avons organisé un séminaire avec l’ensemble de l’entreprise. Notre principal message était : c’est un point de départ, on commence quelque-chose ensemble. Chaque Directeur est intervenu dans la présentation de la vision.

Honnêtement au début on a eu du mal à embarquer les collaborateurs : on aurait peut être dû ouvrir les esprits en amont, en diffusant des éléments, en expliquant ce qu’on allait faire.

Le coeur du séminaire était l’appropriation : cela a pris du temps, mais la distance qu’il y avait au début s’est réduite petit à petit. Il a fallu pour cela laisser beaucoup de plages d’échanges.

Le deuxième jour a été très positif : on a embarqué les équipes, et partagé les prochaines étapes. J’ai senti qu’ils étaient prêts à nous suivre.

Quid de la mise en oeuvre ?

Chaque Direction a son propre plan d’actions, partagé et lisible de tous, et explicitement relié à des priorités stratégiques.

Nous consacrons chaque mois en Codir un temps de suivi à la mise en oeuvre de ces plans d’actions : nous évoquons notamment les difficultés de mise en oeuvre car il y en a nécessairement, et nous réorientons nos efforts en conséquence.

Nous cherchons à faire vivre le projet : nous lui avons donné un nom (ADN), et communiqué de façon transparente vis à vis du siège européen.

A ce stade, qu’est-ce qui a bien fonctionné ?

Sans aucun doute l’appropriation : ADN est devenu un  repère très fort, chacun en a fait vraiment un point de référence. On se relie quotidiennement à ce cadre. Très concrètement, cela nous sert souvent de critère d’arbitrage entre plusieurs options sur un sujet donné.

Tout le monde se retrouve bien sur le sens, c’est évident pour chacun aujourd’hui. L’appropriation est faite.

A ce stade toujours, qu’est ce qui a été le plus difficile ?

En fait beaucoup de choses autour de la concrétisation. L’appropriation du concept, c’est fait, mais de là à en faire un point central au quotidien, c’est autre chose !

Il y a des échecs constatés et partagés, dont il faut apprendre. Au quotidien chacun doit changer, ce qui le sort de sa zone de confort. En continuant comme avant c’est l’échec ou une réussite mitigée, c’est être en décalage par rapport au sens, mais pour autant il est très dur de sortir d’une habitude très ancrée !

En peu de temps on a cherché à modifier l’orientation de l’entreprise vers son marché, un état d’esprit en interne et en externe, la relation de chacun à l’entreprise. Au fond il s’agit d’un changement culturel.

Régulièrement, et c’est compréhensible, on a des retours en arrière : brutalement des réflexes ressurgissent qu’il faut combattre. Par exemple le réflexe de « clouer au pilori » celui qui a fait une erreur. En l’occurrence il a fallu redire que dans « les fondamentaux de nos fondamentaux », nous cherchons à être en soutien les uns des autres.

Modifier un état d’esprit demande du temps : il faut accepter qu’il y ait des régressions, alors même qu’on a l’impression que les choses sont stabilisées. Cela impose de maintenir sa vigilance dans le temps, et invite à une certaine humilité. Je dois reconnaître que c’est plus long que ce que j’espérais, mais c’est bien compréhensible.

Qu’est ce qui a été surprenant pour vous ?

Je n’étais pas sûr d’avoir la capacité à porter un changement de cette ampleur : c’était en effet  la première fois que je faisais face à un challenge de ce type .

Ce qui m’a surpris c’est que cela s’est passé naturellement : c’était fluide, comme une évidence, et je n’ai pas eu  à me « tordre », à faire des choses inconfortables pour moi.

J’ai été aussi surpris par la profondeur de la difficulté : le temps d’appropriation nécessaire, mon propre rôle d’accompagnateur dans la durée. Au quotidien j’y passe énormément de temps, je suis en vigilance permanente. Je sais maintenant que pour que cela marche il faut vraiment que ce soit central pour le dirigeant, ce qui n’est pas facile car il y a de multiples occasions d’en sortir au quotidien, d’être rattrapé par l’urgent plutôt que l’important.

Quel changement vous apparaît le plus probant après 1 an ?

Le codir était essentiellement construit autour d’experts : ce projet les a aidé à se développer dans leur posture managériale, à comprendre que leur travail n’est pas de faire mais de donner du sens et d’organiser.

Le comité de Direction marche très bien maintenant, a gagné en maturité dans le travail, dans les relations. C’est très important, c’est la base, et toute l’entreprise en bénéficie.

Nous avons défini 3 piliers dans notre ambition : il y a vraiment eu des améliorations sur chacun de ces piliers, que l’on sait les mesurer. Par exemple la restauration de la confiance avec nos actionnaires a été assez vite : expliquer au board notre diagnostic, notre projet, a permis de recréer un climat positif. Sur un autre registre, tout le monde rentre petit à petit dans l’orientation client, ce mouvement est en marche.

Qu’avez-vous appris personnellement à l’occasion de ce travail ?

J’ai beaucoup appris sur moi, sur ma capacité à appréhender ce type de situations. Je me suis complètement identifié à ce projet.

J’ai aussi appris énormément sur les difficultés qu’il y a à générer des changements en termes d’attitudes : au delà de l’expression d’une vision, j’ai appris sur la relation au temps. Si l’on veut vraiment rentrer dans un changement profond, c’est antinomique des logiques court-termistes auxquelles nous sommes si souvent invités. On est ici sur un temps long.

Que recommanderiez vous à un manager qui s’engage dans un travail de cette nature ?

D’abord d’être hyper sincère dans la démarche, de le vivre personnellement, surtout d’éviter la cosmétique et les faux semblants.

Ensuite l’importance de l’équipe, du «premier cercle» : faire corps avec le Comité de Direction, que cela vienne d’eux, qu’ils contribuent fortement à la construction. Y compris en sachant reculer ou temporiser quand le Codir n’est pas mûr sur un sujet. Il faut éviter de passer en force sur des sujets structurels, profonds. Si le Codir ne comprend pas, n’adhère pas, cela ne fonctionnera pas par décret.

Enfin la nécessité d’être patient : savoir prendre et donner du temps, sans renoncer, avec détermination.

Les images sont plus parlantes que de longs discours : voici donc un résumé « visuel », en 2 mn.

Puisse chacun trouver dans l’art de la pause les ressources au quotidien !

Comme notre corps aspire au repos après un effort, notre cerveau a besoin de pauses dans un monde professionnel surchargé en informations, sollicitations, interruptions, accélérations. Après avoir rédigé un rapport, participé à une réunion, il est important de s’accorder quelques minutes de pause avant de passer à la tâche suivante. Mais il y a pause et pause. Si nous sautons alors sur notre téléphone, envoyons un SMS, nous n’avons pas fait de pause. Nous sommes juste passés d’une activité obligatoire – travailler -, à une activité choisie – se détendre. On fatigue juste son cerveau autrement.

Faire une pause, une vraie, c’est ne rien faire, sinon prendre le temps de se sentir vivant : respirer calmement une ou deux minutes ; s’étirer doucement ; aller marcher, en sentant chacun de ses pas ; regarder le ciel. Les périodes d’apparent repos cérébral représentent des états précieux, durant lesquels nos contenus mentaux se réorganisent. Ces temps de récupération et de fécondité sont actuellement menacés : nous dormons de moins en moins, nous avons de moins en moins de moments de calme et de lenteur.

En 2012, cultivons donc l’art ancestral et vital de la pause !

Christophe André est psychiatre, auteur de  » Méditer jour après jour «  

Vision partagée : L’expression séduit, car elle est immédiatement inspirante et comprise par tous. Elle fait rêver, elle a le potentiel pour embarquer un groupe. Elle va donner du sens et produire des actions.

Mais j’ai constaté à quel point ce concept est délicat à manier : voici un premier article avec mes recommandations d’utilisation. Un prochain article traitera de la méthode pour construire et partager une vision. D’autres articles, sous forme de témoignages, permettront d’illustrer les enjeux auxquels ce type d’exercice permet de répondre (témoignage n°1 ici)

Définition

J’utilise la définition suivante : il y a vision partagée quand tous les membres du groupe ont la même compréhension de «là où nous allons ensemble, comment, et pour quoi».

On comprend avec cette définition qu’il faudrait, pour être tout à fait précis, compléter le terme vision partagée par trois éléments :

• l’horizon de temps
• l’entité concernée
• le groupe de personnes qui partage la vision.

Ainsi on pourra dire «Vision à 5 ans de l’entreprise X partagée par son Comité de Direction», mais aussi dans un autre cas de figure «Vision à 3 ans de la Direction Y partagée par l’ensemble de ses collaborateurs».

Cette précision est souvent utile : cela évite par exemple de considérer que la simple existence d’un document estampillé «vision partagée» équivaut à une vision vraiment partagée.

Comme j’évoque dans cet article uniquement le contenu d’une vision, nous laissons de côté pour l’instant la notion de « partagée ».

Une vision comprend 6 niveaux

Qu’y a t-il dans la réponse à la question : «où allons-nous ensemble, comment et pour quoi ?» ?

Que faut-il décrire pour donner une représentation simple et complète de ce que l’entité veut être ?

J’utilise personnellement un modèle qui comprend 6 niveaux

• Les niveaux 1 et 2 évoquent le sens profond :
  • 1/ La vocation
  • 2/ Les ambitions
• Les niveaux 3 et 4 décrivent la dynamique de progrès :
  • 3/ Les priorités stratégiques
  • 4/ Les plans d’actions
• Les niveaux 5 et 6 sont relatifs à l’approche choisie
  • 5/ Les valeurs
  • 6/ Les principes d’organisation

Nota : j’utilise dans la suite de cet article un exemple pour illustrer le propos. Il s’agit d’une Direction sécurité dans une grande industrie.

Le sens profond : la vocation et les ambitions

La vocation et les ambitions sont en principe valables pour une longue période, tant que l’environnement de l’entité ne l’invite pas à se réinventer fondamentalement :

• la vocation exprime la raison d’être de l’entité. Elle doit être puissante et porteuse de sens, pérenne, «juste» à défaut d’être précise et exhaustive (ce n’est pas une lettre de mission ni une liste d’attributions). Débutant par un verbe, elle peut compléter la phrase «nous sommes là pour …». Ma préconisation : trouver une expression qui «fasse image», éventuellement en utilisant une analogie
  • Exemple : «Etre la conscience de l’entreprise en matière de sécurité»  
• Les ambitions expriment les défis de l’entité, les challenges qu’il ne lui faudra jamais cesser de relever pour répondre pleinement à sa vocation. Il ne s’agit donc pas de résultats à atteindre mais de facteurs-clés de succès pour réaliser la vocation. Ma préconisation : on doit pouvoir résumer chaque ambition à un mot-clé, en disant «c’est le défi de la / du …»
  • Exemple : «Le défi de la confrontation : oser la confrontation et la remise en question en cherchant en permanence ce qui se fait de mieux dans l’industrie en matière de sécurité»

La dynamique de progrès : les priorités stratégiques et les plans d’actions

Les priorités stratégiques et les plans d’actions décrivent la mise en tension de l’entité pour progresser vers sa vocation et ses ambitions sur un horizon de temps donné :

• Les priorités stratégiques expriment les grands axes de progrès de l’entité à l’horizon défini, qu’elle ne peut se permettre de laisser de côté sans se mettre en péril. Il s’agit de compléter la phrase «D’ici X ans nous devons avoir réussi …», et cela s’exprime sous forme de résultat à obtenir. Ma préconisation : vérifier que l’on saura évaluer l’atteinte du résultat.
  • Exemple : «… à communiquer sur les incidents de façon cohérente et réactive (J+1) vers les opérationnels »
• Les plans d’actions sont la façon concrète de répondre aux priorités stratégiques . Il s’agit de répondre à la question «Comment allons-nous faire ?», naturellement avec des échéances.
  • Exemple : «D’ici 3 mois, mise en oeuvre des alertes digitales (courriel et SMS)»

L’approche choisie : les valeurs et les principes d’organisation

Les valeurs et les principes d’organisation décrivent les convictions et les choix sur la façon de fonctionner pour être performants au quotidien :

• Les valeurs explicitent clairement les comportements attendus au quotidien de la part des acteurs de l’entité. Elles traduisent en général des convictions fortes des dirigeants. Ma préconisation : une valeur se résume à un mot, et se décrit par une phrase qui débute par «je», pour qu’elle puisse constituer un principe de fonctionnement individuel.
  • Exemple : «Coopération : notre valeur ajoutée résulte du débat – souvent contradictoire - entre des expertises et des corps de métier différents ; j’accepte les différences de point de vue et les utilise pour progresser»
• Les principes d’organisation décrivent la façon dont l’entité s’organise pour fonctionner. Il s’agit de règles de fonctionnement collectif sous-jacentes à l’ensemble des normes de l’entité (organigramme, instances, reporting, …).
  • Exemple : «Principe de subsidiarité : un échelon élevé ne doit pas prendre de décision pour un niveau inférieur si celui-ci est capable de la prendre lui-même»

Le résultat est ici, sur la web TV de Pole Emploi

A quoi cela mène ? Comment gérer ce paradoxe ?

La profusion de normes

Sous le terme de « norme » j’entends tout ce qui définit la façon de faire : procédures, règles du jeu, processus, modes opératoires, organigrammes, … sont des éléments de normes.

L’entreprise moderne croule sous la norme, par l’effet conjugué de nombreux facteurs dont notamment :

• Le développement des organisations matricielles, très productives en matière de norme car il faut bien définir comment on va gérer les frontières entre des axes qui se croisent, et donc sont par nature imbriqués
• Le renfort de contrôle des risques de tous ordres (financiers, environnementaux, sociaux, …) qui impose des dispositifs de vigilance et de reporting
• La globalisation et son corollaire d’organisations éclatées géographiquement et culturellement, dans lesquelles transmettre des repères clairs sur « qui fait quoi ? » se contente de moins en moins bien d’une tradition orale

Il y a tellement de normes qu’il est dans la plupart des cas matériellement impossible à un individu d’assimiler celles qui le concernent directement !

De même si un manager devait faire l’effort d’intégrer et d’appliquer toutes les normes du périmètre dont il a la responsabilité, il est probable qu’il serait remercié pour cause d’immobilisme et de rigidité. Effectivement, il n’aurait matériellement pas le temps de faire ce qui est essentiel, ce que l’entreprise attend vraiment de lui : mobiliser ses collaborateurs dans le bon sens, faire évoluer son périmètre en fonction des enjeux (car l’entreprise moderne, on le sait, ne survit que dans l’agilité).

Si l’on prend un peu de recul sur cette profusion de normes, on peut s’interroger sur les racines de cette situation ubuesque. Mon analyse est la suivante : unitairement chaque norme est – en général – bien fondée, bien pensée, et répond effectivement à un objectif  qui a du sens pour l’entreprise. Mais on prend rarement – jamais ? – en compte la façon dont les normes s’accumulent et se combinent pour définir les modalités d’action de telle fonction ou de tel périmètre, et donc on n’a tout simplement pas conscience du problème.

Les quelques rares occasions où une analyse de cette nature est menée sont les chantiers de « désencombrement », moments où l’on étudie empiriquement à partir du terrain la façon dont les tâches sont menées et où l’on s’interroge sur leur valeur ajoutée.

Pour revenir au cœur du sujet, cette profusion de normes est-elle un problème ?

• « Oui » car il faut bien être conscient qu’une norme a les meilleures chances de ne pas être appliquée ! Or elle est là pour quelque chose ! Intrinsèquement l’action de progrès porte donc les gènes de son échec, c’est bon de le savoir.
• « Doublement oui » car l’individu-acteur, bien que n’étant pas en capacité de tout assimiler, perçoit bien qu’il a – en théorie et selon ces normes – peu de marges de manœuvres. Or plus le job est qualifié, plus les marges de manœuvre sont une source de motivation importante : on voit bien l’impact néfaste de cette profusion de normes sur l’individu et sur sa capacité à produire ce qu’on attend pourtant de lui. Il suffit d’interroger quelques managers sur la façon dont ils perçoivent l’évolution de leurs jobs depuis 10 ans pour ressentir le malaise : « moins de responsabilités », « rouage de l’application des processus », « de moins en moins d’autonomie pour décider à mon niveau », « la prise de décision de plus en plus complexe, de moins en moins réactive ».
• « Non » parce que, paradoxalement, cette situation renforce l’exigence d’intelligence de la part de l’individu-acteur, qui doit savoir se repérer dans la jungle des normes pour respecter ce qui est utile et laisser de côté ce qui n’a pas de valeur ajoutée. Gymnastique souvent complexe et risquée, on le verra.

Mais surtout « triplement OUI » car la « rigidification » est fondamentalement contradictoire avec le besoin de l’entreprise d’avoir des collaborateurs autonomes et entrepreneurs, qui prennent des initiatives à leur niveau.

L’injonction d’autonomie

« Soyez autonomes » est le leitmotiv des dirigeants d’aujourd’hui. Quel patron ne souhaite pas que ses collaborateurs fassent preuve de plus d’initiative, propose et porte des changements pertinents ? C’est bien l’agilité de l’entreprise moderne qui est en jeu derrière ce besoin. Comment pourrait-il en être autrement dans l’environnement complexe et global d’aujourd’hui ?

Symptômes de ce besoin, les initiatives pour stimuler l’autonomie sont légion : l’organisation « équipes autonomes », le « lean », et leurs multiples avatars ou déclinaisons … ont en commun de mettre des acteurs de l’entreprise en position de détecter, décider et mettre en œuvre des améliorations qui les concernent. A tel point que ces démarches de progrès, lorsqu’elles s’accumulent, finissent par agacer des collaborateurs qui ont bien perçu le peu de marges de manœuvre que leur laisse la norme !

Au delà de ces actions de progrès, c’est surtout au quotidien que l’autonomie du manager est attendue : se remettre en question, faire preuve d’initiative et de créativité, d’audace, voire de rébellion (je ne l’invente pas, c’est bien une attente que j’ai entendu exprimée d’un DG d’un grand groupe vis à vis de ses managers), être « intrapreneur ».

Les termes utilisés par les dirigeants pour s’exprimer sur ce thème montrent un écart grandissant entre leurs attentes des dirigeants et la réalité telle qu’ils la perçoivent. Pour illustrer ce point, voici quelques exemples d’échanges récents avec des dirigeants:

• Comment faire en sorte qu’ils (les managers) mettent de l’engagement, de la conviction dans l’action ?
• Ils sont dans une logique d’exécution alors que j’attends d’eux qu’ils se challengent et qu’ils responsabilisent leurs collaborateurs
• Il y a trop d’autosatisfaction : nous avons réussi de grandes choses, mais je trouve que nos managers doivent être plus audacieux, plus en remise en question
• Je veux qu’ils se sentent DG de leur activité

Dans « Bâties pour durer »,  ouvrage de référence – malheureusement épuisé – sur les entreprises visionnaires, Jim Collins vient éclairer,  à sa façon, ce qui est en jeu ici :

Le confort n’est pas l’objectif d’une entreprise visionnaire. En fait, les entreprises visionnaires installent des mécanismes puissants pour créer l’inconfort, pour éradiquer la complaisance et stimuler ainsi le changement et l’amélioration avant que le monde extérieur ne le demande

De plus en plus il me semble que le manager « successful » sera celui qui aura fait preuve d’autonomie et d’initiative avec succès : il sera promu, progressera dans l’entreprise car on reconnaîtra en lui un homme qui fait bouger les lignes, capables de porter les changements, de faire progresser en permanence l’organisation, de bousculer les acquis.

Et l’on saluera son audace, y compris – sans forcément le dire explicitement ! – lorsque cette audace aura consisté à s’affranchir des normes.

Qu’il est subtil, risqué, et parfois excitant l’exercice qui consiste à « franchir la ligne » à bon escient ! Qu’elle est étroite la ligne de crête !

Pour les autres managers, les « non successful » se développera – se développe déjà – une frustration mêlée de découragement : l’impression de ne pas avoir les leviers de l’action, d’être sous-utilisés, voire manipulés par des messages contradictoires. La distance qui se créée avec l’entreprise peut être grande. Et les compétences largement sous-utilisées.

Chez la plupart des managers « successful », la capacité à « franchir la ligne à bon escient » est un mélange de prédisposition naturelle et de chance. Mais est-il possible de développer cette habilité ?

Découvrir sa zone d’autonomie

Récemment j’accompagnais une journée de travail pour 20 managers dont le thème était l’appropriation de « leadership values » que l’entreprise (groupe européen) souhaite voir plus incarnées au quotidien.

Lors de l’échange ouvert entre le DG et les participants en fin de journée, un thème central était finalement : « vous devez explorer et comprendre votre zone d’autonomie. Elle est dans certains champs immense, bien plus large que vous ne vous le figurez.  Il est de votre responsabilité de faire cette recherche, aucun manuel de procédure ne vous dira où cela commence et où cela s’arrête ».

Je crois que ce questionnement est une clé fondamentale pour les managers perdus entre la profusion de la norme et l’injonction d’autonomie. Il s’agit en fait d’être autonome dans sa recherche d’autonomie !

Voici quelques questions utiles à se poser pour commencer à aller à la découverte de sa zone d’autonomie :

• Dans mes différents domaines, qu’est ce que l’entreprise attend de moi indépendamment de ce qui est écrit dans la norme ?
• Qu’est ce que je m’interdis de faire parce que la norme l’interdit ?
• Qu’est ce que je peux essayer de faire avec un risque modéré ?
• Si cela réussit, que va t-il se passer ?
• Et si cela échoue ?
• Que puis-je faire pour minimiser les conséquences d’un éventuel l’échec ?

En conclusion, il me semble qu’un acte de maturité d’une organisation consisterait à accepter et énoncer sans faux semblants et sans états d’âmes ce paradoxe norme / autonomie, et aider ses managers à s’y mouvoir.

Acte de maturité car il s’agit bien sûr de reconnaître que le système n’est pas parfait, mais aussi acte de soutien car c’est un pas vers les managers de tous niveaux pour reconnaître la complexité de leur rôle. C’est je crois un prérequis pour les aider efficacement à mieux l’assumer.

Quel message passer à des dirigeants et des managers confrontés à la nécessité de motiver leurs équipes dans un environnement complexe, qu’ils ont parfois eux même du mal à vivre ?

J’ai eu envie cette année d’inviter chacun à cultiver sa joie de vivre :

C’est un moteur que personne ne peut vous enlever, source d’énergie pour vous et pour les autres !