Au final ce travail renvoie à une ou plusieurs des 3 dimensions suivantes :

• Vision et gènes partagés
• Appartenance et confiance
• Compétences en interdépendance

Je présente ici ces dimensions très succinctement : chacune d’entre elles mériterait des développements importants.

Vision et gènes partagés

• Vision : Où allons-nous ensemble, pour quoi et comment ?
• Gènes : En quoi notre histoire et ce que nous sommes constituent des atouts et des freins par rapport à cette vision ?
• Partagés : Est-ce que chacun dans l’organisation maîtrise suffisamment ces deux éléments pour agir dans le bon sens ?

Appartenance et confiance

• Appartenance : Avons-nous envie de construire quelque-chose ensemble ?
• Confiance : Est-ce que nous osons aborder nos difficultés en vue de les résoudre ?

Compétences en interdépendance

• Compétences : Y a-t-il les bonnes personnes aux bonnes places ?
• Interdépendance : Est-ce que chacun est conscient des contraintes et besoins des autres et en tient compte ?

Un client nous a demandé d’accompagner la transition de son entreprise vers un mode matriciel (inévitable du fait de la mutualisation des fonctions support sous forme de shared services) en donnant aux collaborateurs des clés pour bien coopérer. Je décris ici notre apport.

La principale difficulté de la coopération dans une organisation matricielle est de maintenir un rapport « gagnant / gagnant » entre les équipes de l’axe horizontal (dans notre exemple la fonction support) et celles de l’axe vertical (la fonction business)

Le rapport « gagnant / gagnant » … et les autres !

Dans l’excellent modèle des « positions de vie » de l’analyse transactionnelle, avoir un rapport gagnant / gagnant correspond à une relation « ++ ». Voici le modèle :

Je suis « ++ » quand je me considère comme compétent et la hauteur (ce qui ne veut pas dire parfait !) dans la relation de travail, et que je considère l’autre comme tel. C’est ainsi que nous arrivons, ensemble, à affronter les difficultés qui se posent à nous.

Je suis « +- » quand je me considère comme compétent et la hauteur, mais que je considère que l’autre ne l’est pas ! J’ai tendance à le dévaloriser, le contourner dès que possible, et avoir un a-priori négatif sur ce qu’il dit ou fait.

Je suis « -+ » quand, inversement, je ne me considère pas à la hauteur, et que j’admire l’autre, que je l’envie. Je risque de ne pas tenir suffisamment compte de mes besoins, et d’être peu capable d’avoir un regard objectif sur ce que l’autre me demande (tout ce qu’il fait est bien !).

Je suis « – » quand je considère … qu’aucun des deux n’est à la hauteur ! J’ai tendance à tout noircir ou, par dépit et défaitisme, à rester dans mon coin sans attendre grand chose de la coopération, en faisant le minimum.

Les positions de vie en mode matriciel

Si l’on transpose ce modèle à la relation entre services d’une organisation matricielle (avec, par convention, une fonction business verticalement et une fonction support horizontalement), cela donne :

Lorsque l’on présente cette modélisation à des individus qui vivent le mode matriciel, l’effet est garanti ! Ils savent immédiatement se positionner, repérer les dérives dans lesquelles tombe leur organisation, et leurs petits travers personnels.

Avoir conscience de ses travers est déjà un pas considérable vers une coopération « ++ ».

Avoir quelques règles du jeu peut aussi aider !

Des règles du jeu pour garder une relation ++

A l’usage nous avons identifié que les règles du jeu suivantes constituaient un socle efficace, et surtout un cercle vertueux (par exemple, si la fonction support respecte bien la règle  « équité de traitement », cela facilitera le respect de la règle « pas d’ingérence sur les priorités » par le business, et réciproquement)  :

Conclusion

Donner ces quelques repères simples permet aux collaborateurs concernés par le mode matriciel :

• d’être conscients des dérives
• d’avoir un langage commun pour nommer les dysfonctionnements, quand ils arrivent
• de se mettre d’accord sur des règles à respecter

Quelque soit la taille et l’objectif du séminaire, j’ai toujours cette grille à l’esprit lors de la conception, de l’animation et du debriefing.

L’alignement

Ce qui est prévu permet-il d’atteindre l’objectif fixé ?

Une équipe projet de 30 personnes se réunit pour la première fois pour un séminaire de lancement. Le chef de projet souhaite, en une demi-journée,  que chacun ressorte avec une compréhension fine des rôles de chacun, et de son champ de contraintes. En analysant dans le détail ce que cela implique nous constatons que cela demande un travail préparatoire de chacun, et qu’une demi-journée ne permettrait que de survoler les choses. Nous définissons un format à remplir par chacun en amont pour lui permettre de se présenter, et choisissons d’allonger la durée du séminaire à une journée.

Bien entendu « aligner » la démarche à un objectif nécessite que celui-ci soit clair et pertinent (si ce n’est pas le cas, retour à l’étape précédente … ). Nous avons annoncé un objectif, il s’agit de le tenir ! Si c’est le cas, les participants se sentiront valorisés et fiers d’avoir abouti. A contrario un écart manifeste entre ce qui était visé et ce qui est obtenu donnera un sentiment d’inachevé, avec des frustrations plus ou moins explicites

Comme dans l’exemple ci-dessus, il faudra souvent être vigilant sur deux points : le matériau et le temps nécessaires pour faire les choses.

Le risque si l’alignement est mal géré est la frustration (« nous sommes passés à côté de l’objectif »).

La progression

L’ordre du jour permet-il à chacun d’avoir ce qu’il faut pour faire ce qu’il a à faire dans les différentes séquences ?

Un Comité de Direction se réunit pour décliner la vision à 3 ans, avec pour objectif que chaque Directeur identifie les chantiers prioritaires dans son périmètre. Comme prévu le DG a présenté la vision pendant 30 mn, et chaque Directeur doit maintenant réfléchir individuellement à la déclinaison dans son périmètre. J’ai observé qu’il y a eu peu de questions (le DG étant plutôt dans un style « monologue »), et que chacun s’apprête sagement à passer à cette réflexion individuelle. Je me demande s’ils ont bien intégré ce qu’à dit le DG, et du coup s’ils ont vraiment les moyens de faire leur travail. Je préfère sécuriser, donc  je demande à chacun de poser une question au DG sur le point qui est le moins clair pour lui. Bien m’en a pris : l’échange qui suit durera 2h, avec de nombreuses questions qui permettront au DG d’éclaircir des sujets qui, manifestement, le nécessitaient. Ces deux heures seront largement récompensées : le travail des directeurs sera particulièrement pertinent.

Il y a bien sûr une certaine logique à respecter pour obtenir un résultat : la progression prévue doit respecter cette logique, sans rien sous-estimer.

Notons un point de vigilance : par effet de groupe et par peur d’apparaître incompétents, les participants n’oseront pas toujours dire qu’il « leur manque quelque chose ». Il faut observer attentivement ce qui se passe et s’autoriser à modifier ce qui était prévu !

Le risque si la progression est mal gérée est la non-qualité (« nous n’avons pas bien compris et donc notre résultat n’est pas satisfaisant »).

Le rythme

Les différents temps prévus donneront-ils aux participants l’énergie nécessaire pour faire ce qu’ils ont à faire ?

Le Comité de Direction se réunit pour deux jours avec un ordre du jour particulièrement chargé : respirer après une année particulièrement tendue, actualiser la vision à 3 an, la décliner opérationnellement (quelles étapes ? quels changements nécessaires ?), réguler des difficultés entre Directions, faire le point sur la démarche de progrès en cours sur le management, prendre des décisions sur quelques thèmes complexes et qui génèrent des désaccords.

La première journée enchaîne les séquences selon un mode de travail qui a fait ses preuves au sein de cette équipe : réflexion individuelle (sur la base de questions structurantes), partage des représentations (chacun présente son point de vue sans être interrompu), débat et décisions. En fin de journée l’énergie du groupe est très basse : fatigue, manque d’écoute, lassitude. Ce n’est pas étonnant : ce mode d’échange, s’il est très efficace, est aussi très exigeant en terme d’attention, et donc fatigue vite. Et puis, pour combler le retard pris dès le matin, nous avons réduit la pause déjeuner de 2h à 1h, et n’avons donc pas eu la promenade dans le parc qui aurait permis de s’aérer les neurones !

Pour ménager l’énergie du groupe il faut bien sûr varier les modalités de travail et ménager des pauses et des temps récréatifs. Il faut aussi souvent aller à contre-courant de que demandent les participants ! Passionnés par un sujet ils risquent de « tirer sur la corde » et sacrifier les temps de respiration, pourtant indispensables.

Le risque si le rythme est mal géré est la saturation (« il y avait tellement de choses que je n’ai rien retenu »).

La modélisation

De part ce qui se passe dans le séminaire, chacun est-il renforcé et encouragé dans ce que l’entreprise attend de lui ?

Un groupe de distribution réunit les Comités de Direction de ses enseignes, les Directeurs Régionaux et les Directeurs de magasin pour renforcer l’esprit d’entrepreneurs de ces derniers. Parmi les séquences prévues, le client souhaite organiser des « ateliers de l’innovation » pour que les Directeurs de Magasin osent sortir du cadre. Il y aura 60 groupes de 10. Qui va les animer ?

Je questionne le client : « dans la vraie vie, qui est censé stimuler les Directeurs de magasin pour qu’ils osent innover ? ». Réponse du client : « Les Directeurs Régionaux bien sûr ! ». Nous décidons donc que les ateliers seront animés par les Directeurs Régionaux, qui seront garants de la méthode de travail sans intervenir sur le contenu. Cela véhiculera, très concrètement, le fait que ce rôle de « stimulus à l’innovation » fait partie de ce qu’on attend d’eux dans la « vraie vie ». Bien sûr nous les formons, en amont du séminaire, à la méthode qu’ils auront à animer.

Un séminaire s’inscrit dans la vie réelle de l’entreprise : ses acteurs y jouent, en modèle réduit, le rôle qui leur est attribué. Saisissons cette opportunité pour qualifier un peu plus chacun dans son rôle !

Et évitons surtout, sous prétexte de participatif, de demander à n’importe qui de faire n’importe quoi sans tenir compte des fonctions de chacun.

Le risque si la modélisation est mal gérée est la confusion (« je ne comprends pas qui fait quoi »)

Le réalisme

Ce qui va sortir du séminaire est-il applicable ?

30 commerciaux sont réunis pendant une journée pour proposer un plan d’actions permettant d’améliorer le partage d’informations entre eux sur les prospects. Comme ils interviennent sur des produits différents, il y a un fort enjeu de « cross-selling ». A l’issue d’un travail participatif, ils aboutissent à 10 actions très concrètes et très pertinentes. Lorsque je les interroge sur leur capacité à les mettre en œuvre, ils éclatent de rire ! Ce n’est pas, disent-ils, la première fois qu’ils s’attaquent au problème et qu’ils échouent malgré leurs bonnes intentions. Nous travaillons là-dessus, et ils finissent par choisir 2 actions qu’ils s’engagent fermement à mettre en œuvre, avec des responsabilités et des échéances précises. Et ils décident spontanément de se revoir 6 semaines pour faire un premier bilan, ce qui est pour un signe de réalisme.

Les séminaires sont « une machine à créer de la frustration ». Parce qu’on est dans un cadre privilégié, parce qu’on a sincèrement envie d’avancer, parce qu’on est parfois déconnecté des contraintes quotidiennes au point que l’on finit par les oublier,  on se laisse souvent piéger en « visant trop haut ».

Lorsque ce phénomène se répète, les collaborateurs finissent par identifier les séminaires comme des moments sympathiques mais qui ne changent rien !

Le risque si le réalisme est mal géré est la déception (« j’y croyais mais rien n’a bougé ») et, à terme, la condamnation des séminaires comme lieu de décision ayant de l’impact.

Mon rôle : animer 1/2 journée d’ateliers de l’innovation permettant à chacun d’expérimenter que, à son niveau, il est possible et pertinent d’avoir un esprit d’entrepreneur en  « sortant du cadre ».

Dans ce post :

• extrait vidéo : quand 750 personnes s’autorisent à libérer leur créativité !
• recette pour que, dans un travail en grand nombre, chacun soit acteur de A à Z

Ce qui se dégage pour moi de ce court extrait, c’est l’énergie collective des participants : tout le monde bosse, il y a comme un plaisir à « faire ensemble ».

Je choisis de centrer mon propos sur la question suivante : quand on fait du participatif dans un séminaire (rappelons nous que le participatif n’est pas la panacée, cf. mon post sur ce thème), comment faire pour mobiliser pleinement chaque participant ?

Voici comment je m’y suis pris pour ce séminaire (chez Accilia nous appelons cette méthode, où chacun est acteur de A à Z, les « ateliers dynamiques ») :

• Impliquer des ressources du client dans l’animation du travail : nous avons formé 60 animateurs internes, des « managers de managers », qui avaient pour rôle de faire travailler, chacun, un groupe de 10 à 12 personnes. J’étais le seul consultant.
• Abolir la sempiternelle « restitution par un rapporteur en plénière » : souvent le pauvre rapporteur est le seul à travailler dans la phase d’élaboration, et tout le monde s’ennuie copieusement lors des restitutions !
• Impliquer chaque participant en le faisant restituer, en configuration de petit groupe : après la phase d’élaboration, mélanger les participants pour constituer des groupes de restitution, qui vont « tourner » autour des livrables de la phase d’élaboration. Quand un groupe est devant un livrable, le participant qui y a contribué le restitue au reste du petit groupe.

Cette approche est particulièrement stimulante, parce que :

• Dans la phase d’élaboration, chacun sait qu’il va devoir restituer le travail de son groupe. Il s’investit en conséquence, et s’approprie fortement la production de son groupe
• Dans la phase de restitution, on est en petit groupe et chacun restitue : l’orateur change fréquemment, les échanges sont faciles car on est peu nombreux, et il se développe un climat d’écoute, d’exigence et de bienveillance puisque « chacun y passe »

Regardez à nouveau la vidéo (prise en phase d’élaboration), vous avez maintenant les clés pour comprendre leur niveau d’implication !

Will Schutz, dans l’élément humain, relie le sentiment d’importance que ressent un individu au « volume » d’interactions dont il bénéficie avec les autres : ainsi dans un séminaire, si je suis mis en situation de multiples contacts, je vais me sentir important, « dedans » plutôt que « dehors ». Je suis là, j’existe car on me sollicite. A contrario si je suis le plus souvent passif, à écouter plutôt qu’à échanger, je serais volontiers en distance par rapport à ce qui se dit, éventuellement peu concerné, « dehors » plutôt que dedans. Le niveau d’inclusion dans un groupe désigne le sentiment d’importance vécu par ses participants, par le fait de se sentir inclut.

Stéphanie, Directrice Générale d’une structure de 200 personnes en forte croissance, ouvre le séminaire annuel qui réunit toute l’entreprise en demandant à ceux qui sont arrivés depuis un an de se lever. 30 personnes – pour qui c’est une surprise, car ils n’ont pas été prévenus – se retrouvent debout, pendant plusieurs dizaines de secondes, et sont applaudis spontanément par tous leurs collègues. Ils témoigneront plus tard de l’intensité de ce moment, et à quel point ils ont sentis à ce moment précis qu’ ils comptaient pour l’entreprise.

Dans cet exemple, l’interaction entre les participants, sans être verbale, est pour le moins très intense : tous les regards sont braqués sur les individus, ils sont ovationnés. On voit bien à quel point c’est le volume d’interactions (ici très concentré en quelques instants) qui va générer le sentiment d’être important, essentiel dans ce cas de figure  car il s’agit d’intégrer ces nouveaux arrivants à l’entreprise.

Jean est PDG d’une grande entreprise dans le secteur de l’énergie. Depuis l’estrade d’ un immense amphithéâtre, il débute la convention annuelle des 600 cadres par un speech d’une heure dans lequel il félicite son auditoire sur les efforts consacrés dans l’année, en soulignant à quel point il compte à l’avenir sur la participation et l’implication de chacun. A la pause café, les commentaires acerbes fusent : « langue de bois », « il nous passe de la pommade », « c’est chaque année le même discours ». Le reste de la journée est dans la même veine : de présentation en table ronde, les quelques questions posées par l’assistance semblent préparées à l’avance.

Cet exemple illustre une incohérence majeure entre le contenu du message (« vous êtes importants ») et la façon dont il est véhiculé (vous n’avez pas d’espace pour interagir). Rappelons une règle d’or dont il faut se souvenir :

Processus (le comment)  > contenu (le quoi ?)

Dans notre exemple les participants retiendront, au niveau du processus, qu’ils ne sont pas importants puisqu’on ne leur a pas demandé de participer !

Puisque Jean voulait valoriser les efforts de chacun, il aurait pu casser le cérémonial du speech en y mettant – oui c’est possible, même à 600 dans un amphi ! – du participatif :

« Je sais les efforts de chacun et nous aurons, demain, besoin de maintenir ce niveau d’implication. Pour bien sentir cela, j’aimerais que vous preniez 5 mn pour échanger avec votre voisin sur ces deux questions : ce dont je suis fier dans l’année écoulée, et mon plus grand défi pour l’année qui vient. C’est parti ! »

Le besoin de chacun de se sentir important est variable, mais ce qui nous intéresse dans les séminaires est plutôt de savoir dans quelle mesure l’objectif nécessite un niveau d’inclusion élevé. En étant conscient que certains objectifs  nécessitent surtout peu d’interactions.

Ainsi un haut niveau d’inclusion (et donc du participatif) est particulièment nécessaire pour :

• Développer le sentiment d’appartenance
• Valoriser les participants
• Stimuler la créativité
• S’approprier un sujet

Et a contrario n’est pas nécessaire, voire contre-indiqué, pour :

• Transmettre des directives
• Rassurer face à des incertitudes

Une erreur colossale à éviter absolument : le faux participatif ! J’entends par là le fait de faire contribuer sur un sujet déjà défini, au prétexte que cela permettra l’adhésion. Au-delà du risque d’avoir des contributions contraires à la conclusion recherchée, on obtient surtout le résultat absolument inverse : non seulement il n’y a pas adhésion au contenu, mais il risque d’y avoir rejet car le processus est légitimement très mal vécu !

Je ne compte pour rien puisqu’on dispose de mon temps et de mon énergie à faire des choses qui ne servent à rien

Je doute que cette conclusion ait été l’effet recherché !

Je n’ai pas la prétention de proposer une terminologie plus fine, mais d’éclairer 3 étapes qui me semblent particulièrement marquantes dans la construction de l’identité du manager : passer de collaborateur à manager, devenir manager de manager, devenir manager isolé (c’est-à-dire sans pairs dans l’organisation)

Le job de manager, bien que passionnant, est quoiqu’on en dise loin d’être facile. Pour aider ceux d’entre vous qui passent par l’une des trois étapes décrites plus haut, voici quelques conseils utiles autour des « deuils à faire » (si le terme « deuil » vous apparaît trop morbide, remplacez le par « renoncement », cela marche aussi).

Devenir manager

Vous voilà fraîchement promu : bravo ! L’entreprise a su reconnaître votre valeur et, belle récompense, vous confie la responsabilité d’une équipe. Enthousiaste, vous vous dîtes que vous n’allez pas reproduire les erreurs de vos propres managers, et que vous serez un chef exemplaire !

Le principal deuil à faire est de renoncer à l’égalité avec l’équipe : vous devez avoir la distance nécessaire pour tenir votre place. Si vous êtes promu manager de l’équipe à laquelle vous apparteniez, ça ne va pas être simple ! Ne cherchez pas à faire « ami / ami » avec vos collaborateurs, à garder intact l’esprit de camaraderie que vous appréciiez tant auparavant. Vos pairs, ce sont maintenant les autres managers : c’est avec eux que vous pouvez partager librement ! (voir à ce sujet mon billet sur les groupes de pairs de managers).

Un autre deuil est de perdre une forme de liberté d’expression : faire partie de la ligne managériale implique d’en assumer les positions, même quand on n’est pas d’accord (et cela arrive, presque autant qu’avant !). « Dire du mal du chef » est un sport national : il va falloir trouver une autre occupation ! Votre position de manager de proximité est la plus difficile sur ce point : vous serez souvent entre le marteau (votre propre manager) et l’enclume (vos collaborateurs qui, n’ayant pas eux-mêmes à relayer le discours plus, vivent assez librement leur désaccord).

Plus tard, quand vous aurez à manager des managers, ceux-ci seront plus compréhensifs car « dans la même galère », et vous serez éloignés de l’enclume, pour devenir, quelquepart, un marteau entre deux marteaux …

Mais d’autres difficultés apparaîtront à leur tour !

Devenir manager de managers

Vous avez montré que vous saviez gérer une équipe, et fait preuve de suffisamment de leadership pour que l’entreprise mette sous votre responsabilité d’autres managers : félicitations ! Vous prévoyez bien sûr d’appliquer avec vos managers les recettes qui ont fait votre succès. Prudence …

En premier lieu il va falloir accepter de vous éloigner du terrain. Le management de terrain, c’est le rôle de vos managers ! C’est un renoncement souvent difficile, surtout quand on a la passion du métier (je constate souvent cela, par exemple, chez des ingénieurs passionnés). Cela n’interdit pas – bien au contraire, c’est même indispensable – de faire quelques « plongées » sur le terrain de temps en temps pour garder le contact. Vous pouvez aussi garder quelques sujets en direct qui vous amusent particulièrement et vous donnent de l’énergie, ce n’est pas interdit de se faire plaisir !

Il vous faut aussi faire le deuil de votre légitimité technique. Jusqu’à présent vous pouviez vous appuyer sur celle-ci pour asseoir votre position. D’ailleurs c’est – très probablement – sur la base de votre excellence technique que vous aviez été promu manager de terrain. Désormais votre légitimité se joue ailleurs : sur votre capacité à donner à vos managers les moyens de tenir leur rôle (moyens au sens large : des objectifs clairs, les ressources adéquates, le soutien). Et puis très vite vous réaliserez qu’en vous éloignant du terrain, vous devenez techniquement moins bon que vos équipes. Bien que ce ne soit pas forcément évident à accepter, c’est normal et très bien comme cela !

Bon, vous réussissez là-dedans ? Vous voilà gravissant les échelons de la hiérarchie, manager parmi d’autres managers à des niveaux de plus en plus élevés. A quelques détails près – de plus en plus de politique, de networking – votre job est le même. Un jour vous faîtes partie du Comité de Direction. Mais où va donc s’arrêter cette ascension ? Nous y voilà …

Devenir manager isolé

Vous voilà promu patron de l’entité, « grand chef à plûmes », objet de l’imaginaire des collaborateurs, vénéré, redouté ou décrié, celui qui a le pouvoir d’arbitrage ultime (même si on pourrait disserter sur les marges de manœuvre réelles des patrons par rapport à leurs actionnaires, mais c’est une autre histoire !).

Le plus difficile sera probablement de renoncer à la parité : en effet vers qui se tourner quand on a un doute sur un sujet délicat ? Le besoin d’échanger en toute liberté, sans conséquences ? Les coaches le savent bien : quand un dirigeant se fait coacher, quelque soit le thème, il trouve déjà un bienfait considérable à sortir de son isolement !

Il faut aussi oublier les perspectives de promotion : dans cette structure il n’y en a plus ! Pour certains cela pourra résonner comme un grand vide, surtout si les changements de postes fréquents étaient un facteur de motivation important.

En conclusion

Chacune de ces trois étapes est facteur de risque : les deuils non effectués vont grandement « polluer » le manager dans l’exercice de ses fonctions.

Par exemple, un manager de managers qui n’aurait pas renoncé à sa légitimité technique aura du mal à favoriser le recrutement de personnes plus expertes que lui, mettra son grain de sel dans des dossiers où il n’a pas de valeur ajoutée voire, au pire, prendra des décisions techniques inappropriées car basées sur une expertise dépassée.

Alors faîtes vos deuils : mais ce n’est pas que négatif, car rappelez vous que chaque renoncement est synonyme de nouveaux apprentissages, et de nouvelles cordes à votre arc !

Le rôle et la place du management intermédiaire était l’un des quatre thèmes : c’ est un sujet qui me tient particulièrement à coeur, je suis est heureux de voir à quel point nos grands patrons semblent conscients qu’il y a un problème !

Voyons un peu ce qu’il en est sorti …

L’intégralité du discours de clôture (par Michel Pébereau) des travaux des quatre groupes est ici

Le dossier de presse, plus détaillé, est là

Concernant la place du management (groupe présidé par Daniel Chaffraix, IBM France, et Pierre Mongin, président-directeur général de la RATP), on peut lire dans le discours de clôture :

Au sein des équipes de l’entreprise, l’encadrement intermédiaire mérite une attention particulière. Cadres, chefs d’équipes, contremaîtres ont pu voir leur pouvoir s’affaiblir dans certaines organisations. Les nouvelles technologies, en se développant et en se
diffusant dans l’entreprise, ont favorisé une plus grande centralisation des décisions et du contrôle des résultats. Elles ont ainsi contribué à dessaisir la population des managers d’une partie de ses responsabilités, et en tout cas de ses prérogatives.

Pour autant, les intéressés conservent une mission fondamentale dans la mobilisation des équipes. Le management intermédiaire joue aussi un rôle central dans le déminage des tensions inhérentes à toute organisation humaine. L’entreprise de l’après-crise devra donc s’attacher à assurer sa mobilisation.

Deux points que j’ai envie de commenter ou souligner :

• « (…) plus grande centralisation des décisions et du contrôle des résultats » : nombre de managers de proximité s’inquiètent du temps passé à faire  « du reporting » , à saisir des données sans trop savoir pourquoi ni pour qui, à participer à des réunions à consensus mou, … . Cela m’apparaît comme la partie concrète d’une tendance de fond : pour faire face à une complexité croissante, les entreprises (et leurs dirigeants)  ont tendance de plus en plus à vouloir sécuriser la prise de décision en définissant des processus détaillés que le manager doit appliquer et faire appliquer rigoureusement. Celui-ci voit son autonomie réelle se réduire comme peau de chagrin. Cette tendance est bien sûr facilitée par les nouvelles technologies, mais n’oublions pas la responsabilité du top management  (qui fait d’ailleurs comme il peut pour répondre à l’exigence d’actionnaires qui cherchent à minimiser leur risque, et donc renforçent les exigences de contrôle). Alors, le manager de proximité, rouage discipliné de l’application des processus ou acteur autonome et force de proposition ? Que ceux qui disent « les 2 ! »  prennent le temps de réfléchir à la compatibilité de ces affirmations … Attention donc à ne pas trop espérer avoir des managers de proximité tellement agiles et avertis qu’ils sauraient quand appliquer docilement les processus et quand, au contraire, « franchir la ligne » pour obtenir un résultat ou une rupture !
• « Les intéressés conservent une mission fondamentale dans la mobilisation des équipes » : il me semble important de souligner ici l’impérative exemplarité du top management dans la mobilisation du management intermédiaire. Comment en effet demander à des managers intermédiaires de porter quelquechose qu’ils n’ont pas eu la possibilité de s’approprier pleinement eux-mêmes ? Comment leur demander d’être des « mobilisateurs » quand leur propre manager n’a pas suffisament ce souci ? On le constate malheureusement dans beaucoup de projets transverses : le management intermédiaire est souvent le parent pauvre, dont on s’occupera en dernier (comment lui en vouloir dans ce cas d’être « contre » plutôt « qu’avec »). Les top managers doivent, par leurs actes, soutenir leurs managers de terrain, faire équipe avec eux, leur donner les moyens d’être porteurs, à leur niveau, de la vision de l’entreprise.

J’applaudis des deux mains les conclusions du groupe de travail ! Si les entreprises se saisissent à bras le corps (et en profondeur, car cela interpelle toute la ligne hiérarchique) de cette problématique, elles agiront sur un formidable levier de performance collective .

J’aimerais en savoir plus sur l’introspection des grands patrons qui ont participé à ce groupe de travail : il serait certainement intéressant de les amener à évoquer leur propre responsabilité et, surtout, ce qu’ils seraient prêts à changer pour donner au management intermédiaire la place souhaitée !

Nous avons choisi d’envoyer à nos clients une belle carte publiée par l’association ESSOR (www.essor-ong.org) sur laquelle est écrit :

Si tu veux marcher vite, marche tout seul ! Si tu veux marcher loin, marche avec les autres !

Si tu veux marcher vite, marche tout seul ! Si tu veux marcher loin, marche avec les autres !

Quelques pistes à méditer pour ceux qui le souhaitent, sous forme de mots-clés en vrac  :

• En entreprise marcher vite et seul cela présente des avantages : prendre des risques, casser les habitudes, lever les contraintes, exprimer pleinement son talent, dépasser les préjugés, faire bouger les lignes, … et des inconvénients : créer des opposants, ne pas bien peser les choses, ne pas réunir tous les talents dont on a besoin, créer des ruptures sans être suivi, ….
• Marcher loin avec les autres c’est bien aussi  : soulever des montagnes, se soutenir dans les moments difficiles, obtenir de chacun un niveau d’implication hors du commun, connecter les cerveaux pour être plus créaifs … et cela peut rencontrer aussi des limites : ne pas oser confronter l’existant, fabriquer du « consensus mou », diluer la responsabilité et limiter l’initiative individuelle …

Bon, nous voilà bien ! La sagesse sera probablement de savoir osciller entre ces deux extrêmes, en fonction des sujets et des moments.

Bonne année !

La décision est telle la balle de flipper qui se propulse aux quatre coins (de l’entreprise) pour finalement entrer dans le trou au moment où on ne s’y attend pas, voir celui où on ne le souhaite pas.

A méditer au coin du feu pendant les vacances de Noël pour revenir avec de bonnes résolutions l’an prochain !

Moment dynamisant ? Pensum obligatoire ? Exercice redouté ?

Voilà mon cadeau de Noël : une recette pour réussir votre kick off annuel (pour la recette du foie gras, vous vous êtes trompé de blog …)

Je suis parti du principe que vous n’avez pas de consultant à vos côtés, car c’est un exercice régulier qu’il va bien falloir que vous maitrisiez ! Si vous avez un coach individuel, préparez avec lui ! Si pour une raison quelconque l’exercice est vraiment délicat (contenu complexe nécessitant un haut degré d’appropriation, risques de tensions que vous craignez de ne pas maîtriser, …), demandez à vos RH un accompagnement spécialisé.

Avant le séminaire :

• Formulez vos objectifs : qu’est ce que j’en attends personnellement ? Qu’est ce que mes collaborateurs en attendent ? Qu’est ce que mon manager en attend ? Au final, avec quoi doit-on ressortir ? Erreur à ne pas commettre : chercher à satisfaire toutes les attentes, ce serait de la démagogie !

• Déminez le terrain : qu’est ce qui va être facile ? Difficile ? Où sont mes appuis ? Les freins ? Comment les lever (en amont et pendant le séminaire)

• Construisez un ordre du jour cohérent et réaliste : quel est le cheminement logique pour atteindre les objectifs ? Faites un tableau à double entrée avec une ligne par séquence  et quatre colonnes : durée, objectif de la séquence, modalités de travail, contenu (quels supports, …). Attention : la tendance est en général de surcharger ! Assurez vous toujours que les modalités que vous prévoyez permettent de remplir l’objectif de la séquence (un petit contre-exemple : s’approprier une stratégie avec des modalités « monologue du manager avec moults slides ».  Ecouter un monologue n’est vraiment pas la meilleure façon de s’approprier quoi que ce soit …).

• Communiquez : expliquez aux participants les objectifs de la réunion, ce que vous attendez d’eux, et, le cas échéant, fournissez-leur les éléments de préparation (documents à lire, réflexion à mener, …)

Le jour J :

Il n’est pas possible de proposer un déroulement générique car bien entendu il doit être adapté à vos objectifs (cf. ci-dessus). Les points décrits ci-dessous me semblent cependant être en général indispensables dans un kick-off annuel :

• Ouvrez la réunion avec un brise-glace : c’est l’hiver, il gèle dehors mais il fait parfois aussi un peu frais dans les relations ! Et puis, même quand les relations sont bonnes, c’est toujours bon de se mettre en dynamique, de se « chauffer » pour travailler plus efficacement ensuite. Voici trois idées de brise glace assez accessibles (du plus simple au plus osé, liste non exhaustive bien sûr) : chacun s’exprime spontanément (il dit ce qu’il attend de la réunion), chacun s’exprime après un temps de réflexion individuelle de 5 minutes sur 2 ou 3 questions (par exemple : « ce que j’attend de la réunion », « ce que je vais apporter », « ce que j’appréhende »), chacun commente un objet qu’il a apporté et qui lui évoque l’année à venir.

• Faites un bilan de l’année écoulée : en effet parler sans cesse d’objectif, de « regard vers l’avenir », de challenges, cela peut devenir une forme de fuite en avant épuisante, et au bout du compte contre-productive. Regarder l’année écoulée, c’est prendre conscience du chemin parcouru (et savoir en être fier), saluer l’investissement de l’équipe, se ressourcer et souffler, développer la maturité des collaborateurs sur les axes d’amélioration du groupe. Vous pouvez, par exemple, faire ce bilan de façon participative en demandant à chacun de remplir 3 post-its (avec 5 mots maximum par post-it) : 1/ une réussite personnelle cette année dont je suis fier 2/ une réussite de notre équipe cette année dont je suis fier 3/ quelque-chose que nous aurions gagné à faire différemment. Chacun vient coller ses post-its et les commenter sur des paper-board (les autres écoutent et posent des questions de clarification), puis on échange assez ouvertement ce qu’on retient de ce bilan.

• Présentez les enjeux de l’année à venir (le « pour quoi ? ») : mettez de côté à ce stade votre « plan d’action » (aussi appelée « feuille de route », « roadmap », …) ! Positionnez vous en manager « porteur de sens », c’est-à-dire celui qui montre le cap, la finalité, le « pour quoi ? ». Vous devez avoir bien préparé cette séquence, en ayant confronté votre vision avec celle de votre manager. Ménagez un temps d’appropriation par vos collaborateurs, avec plusieurs modalités possibles, par exemple : un temps de questions / réponses (mais par pitié évitez de dire : « y a-t-il des questions ? » car vous risquez bien de n’en avoir aucune !), un temps de réaction (chacun réfléchit puis s’exprime sur ce qui le stimule le plus dans les enjeux présentés), un temps de déclinaison (chacun s’exprime ce qui le concerne le plus parmi les enjeux de l’équipe, et pourquoi).

• Co-élaborez la feuille de route de l’équipe (le « quoi ? » et le « comment ? ») : plus vos collaborateurs auront contribué sur la façon de s’y prendre, plus ils en seront les porteurs ! Mais attention, cela ne veut pas dire que vous arrivez nécessairement avec une page blanche ! Surtout pas de « faux participatif » ! Faites leur décliner / préciser les éléments que vous avez préparé. Par exemple, vous pouvez avoir identifié les grands jalons de l’année (à telles dates, nous devons avoir obtenu tels résultats), et vous leur demanderez de construire le planning d’actions. Pour ce faire, vous aurez intérêt à les faire travailler en sous-groupes (binômes, trinômes), chaque sous-groupe travaillant sur un thème ayant sa cohérence propre. Donnez-vous la possibilité de modifier cette feuille de route après la réunion, pour éviter d’être piégé par un schéma qui ne vous conviendrait pas. Vous devez garder votre capacité d’arbitrage.

• Valorisez le travail de votre équipe en faisant venir votre manager : cela matérialise pour vos collaborateurs la cohérence de leur travail avec la stratégie de l’entreprise, ainsi que la cohésion de la ligne managériale (ne serait-ce que par sa présence, votre manager manifeste son soutien à votre égard). Vous pouvez le faire venir au début (il apportera des éléments de contexte ou de décodage), au milieu (par exemple pour déjeuner et discuter de façon informelle) ou à la fin  (pour écouter et réagir aux résultats de votre kick-off). Quelque soit votre choix, prévoyez du temps pour qu’il réponde à des questions de vos collaborateurs.

• Clôturez le séminaire par une expression de ressenti : un tour de table très simple où chacun s’exprime sur ce qu’il pense qu’il retiendra du séminaire, ou ce qu’il a apprécié, fera très bien l’affaire ! Si vous le sentez – emporté par exemple  par une ambiance chaleureuse -, faites leur dessiner cela sur une feuille A4, cela fait travailler le cerveau droit !

Si ce qui est décrit ci-dessus correspond à votre façon de faire habituelle … alors faites autre chose ! En effet, plus que tout, il est important de ne pas tomber dans la routine, l’exercice répété d’année en année qui finit par générer lassitude et ennui.

Osez sortir du cadre, remettre en question les habitudes, et faire pourquoi pas … de dont vous avez vraiment envie !

Car finalement c’est à votre propre implication, à votre propre plaisir, à l’enthousiasme que vous dégagez, que vos collaborateurs seront le plus sensibles.