Vision partagée : L’expression séduit, car elle est immédiatement inspirante et comprise par tous. Elle fait rêver, elle a le potentiel pour embarquer un groupe. Elle va donner du sens et produire des actions.

Mais j’ai constaté à quel point ce concept est délicat à manier : voici un premier article avec mes recommandations d’utilisation. Un prochain article traitera de la méthode pour construire et partager une vision.

Définition

J’utilise la définition suivante : il y a vision partagée quand tous les membres du groupe ont la même compréhension de «là où nous allons ensemble, comment, et pour quoi».

On comprend avec cette définition qu’il faudrait, pour être tout à fait précis, compléter le terme vision partagée par trois éléments :

• l’horizon de temps
• l’entité concernée
• le groupe de personnes qui partage la vision.

Ainsi on pourra dire «Vision à 5 ans de l’entreprise X partagée par son Comité de Direction», mais aussi dans un autre cas de figure «Vision à 3 ans de la Direction Y partagée par l’ensemble de ses collaborateurs».

Cette précision est souvent utile : cela évite par exemple de considérer que la simple existence d’un document estampillé «vision partagée» équivaut à une vision vraiment partagée.

Comme j’évoque dans cet article uniquement le contenu d’une vision, nous laissons de côté pour l’instant la notion de “partagée”.

Une vision comprend 6 niveaux

Qu’y a t-il dans la réponse à la question : «où allons-nous ensemble, comment et pour quoi ?» ?

Que faut-il décrire pour donner une représentation simple et complète de ce que l’entité veut être ?

J’utilise personnellement un modèle qui comprend 6 niveaux

• Les niveaux 1 et 2 évoquent le sens profond :
• 1/ La vocation
• 2/ Les ambitions
• Les niveaux 3 et 4 décrivent la dynamique de progrès :
• 3/ Les priorités stratégiques
• 4/ Les plans d’actions
• Les niveaux 5 et 6 sont relatifs à l’approche choisie
• 5/ Les valeurs
• 6/ Les principes d’organisation

Nota : j’utilise dans la suite de cet article un exemple pour illustrer le propos. Il s’agit d’une Direction sécurité dans une grande industrie.

Le sens profond : la vocation et les ambitions

La vocation et les ambitions sont en principe valables pour une longue période, tant que l’environnement de l’entité ne l’invite pas à se réinventer fondamentalement :

• la vocation exprime la raison d’être de l’entité. Elle doit être puissante et porteuse de sens, pérenne, «juste» à défaut d’être précise et exhaustive (ce n’est pas une lettre de mission ni une liste d’attributions). Débutant par un verbe, elle peut compléter la phrase «nous sommes là pour …». Ma préconisation : trouver une expression qui «fasse image», éventuellement en utilisant une analogie
• Exemple : «Etre la conscience de l’entreprise en matière de sécurité»  
• Les ambitions expriment les défis de l’entité, les challenges qu’il ne lui faudra jamais cesser de relever pour répondre pleinement à sa vocation. Il ne s’agit donc pas de résultats à atteindre mais de facteurs-clés de succès pour réaliser la vocation. Ma préconisation : on doit pouvoir résumer chaque ambition à un mot-clé, en disant «c’est le défi de la / du …»
• Exemple : «Le défi de la confrontation : oser la confrontation et la remise en question en cherchant en permanence ce qui se fait de mieux dans l’industrie en matière de sécurité»

La dynamique de progrès : les priorités stratégiques et les plans d’actions

Les priorités stratégiques et les plans d’actions décrivent la mise en tension de l’entité pour progresser vers sa vocation et ses ambitions sur un horizon de temps donné :

• Les priorités stratégiques expriment les grands axes de progrès de l’entité à l’horizon défini, qu’elle ne peut se permettre de laisser de côté sans se mettre en péril. Il s’agit de compléter la phrase «D’ici X ans nous devons avoir réussi …», et cela s’exprime sous forme de résultat à obtenir. Ma préconisation : vérifier que l’on saura évaluer l’atteinte du résultat.
• Exemple : «… à communiquer sur les incidents de façon cohérente et réactive (J+1) vers les opérationnels »
• Les plans d’actions sont la façon concrète de répondre aux priorités stratégiques . Il s’agit de répondre à la question «Comment allons-nous faire ?», naturellement avec des échéances.
• Exemple : «D’ici 3 mois, mise en oeuvre des alertes digitales (courriel et SMS)»

L’approche choisie : les valeurs et les principes d’organisation

Les valeurs et les principes d’organisation décrivent les convictions et les choix sur la façon de fonctionner pour être performants au quotidien :

• Les valeurs explicitent clairement les comportements attendus au quotidien de la part des acteurs de l’entité. Elles traduisent en général des convictions fortes des dirigeants. Ma préconisation : une valeur se résume à un mot, et se décrit par une phrase qui débute par «je», pour qu’elle puisse constituer un principe de fonctionnement individuel.
• Exemple : «Coopération : notre valeur ajoutée résulte du débat – souvent contradictoire - entre des expertises et des corps de métier différents ; j’accepte les différences de point de vue et les utilise pour progresser»
• Les principes d’organisation décrivent la façon dont l’entité s’organise pour fonctionner. Il s’agit de règles de fonctionnement collectif sous-jacentes à l’ensemble des normes de l’entité (organigramme, instances, reporting, …).
• Exemple : «Principe de subsidiarité : un échelon élevé ne doit pas prendre de décision pour un niveau inférieur si celui-ci est capable de la prendre lui-même»

Le résultat est ici, sur la web TV de Pole Emploi

A quoi cela mène ? Comment gérer ce paradoxe ?

La profusion de normes

Sous le terme de « norme » j’entends tout ce qui définit la façon de faire : procédures, règles du jeu, processus, modes opératoires, organigrammes, … sont des éléments de normes.

L’entreprise moderne croule sous la norme, par l’effet conjugué de nombreux facteurs dont notamment :

• Le développement des organisations matricielles, très productives en matière de norme car il faut bien définir comment on va gérer les frontières entre des axes qui se croisent, et donc sont par nature imbriqués
• Le renfort de contrôle des risques de tous ordres (financiers, environnementaux, sociaux, …) qui impose des dispositifs de vigilance et de reporting
• La globalisation et son corollaire d’organisations éclatées géographiquement et culturellement, dans lesquelles transmettre des repères clairs sur « qui fait quoi ? » se contente de moins en moins bien d’une tradition orale

Il y a tellement de normes qu’il est dans la plupart des cas matériellement impossible à un individu d’assimiler celles qui le concernent directement !

De même si un manager devait faire l’effort d’intégrer et d’appliquer toutes les normes du périmètre dont il a la responsabilité, il est probable qu’il serait remercié pour cause d’immobilisme et de rigidité. Effectivement, il n’aurait matériellement pas le temps de faire ce qui est essentiel, ce que l’entreprise attend vraiment de lui : mobiliser ses collaborateurs dans le bon sens, faire évoluer son périmètre en fonction des enjeux (car l’entreprise moderne, on le sait, ne survit que dans l’agilité).

Si l’on prend un peu de recul sur cette profusion de normes, on peut s’interroger sur les racines de cette situation ubuesque. Mon analyse est la suivante : unitairement chaque norme est – en général – bien fondée, bien pensée, et répond effectivement à un objectif  qui a du sens pour l’entreprise. Mais on prend rarement – jamais ? – en compte la façon dont les normes s’accumulent et se combinent pour définir les modalités d’action de telle fonction ou de tel périmètre, et donc on n’a tout simplement pas conscience du problème.

Les quelques rares occasions où une analyse de cette nature est menée sont les chantiers de « désencombrement », moments où l’on étudie empiriquement à partir du terrain la façon dont les tâches sont menées et où l’on s’interroge sur leur valeur ajoutée.

Pour revenir au cœur du sujet, cette profusion de normes est-elle un problème ?

• “Oui” car il faut bien être conscient qu’une norme a les meilleures chances de ne pas être appliquée ! Or elle est là pour quelque chose ! Intrinsèquement l’action de progrès porte donc les gènes de son échec, c’est bon de le savoir.
• “Doublement oui” car l’individu-acteur, bien que n’étant pas en capacité de tout assimiler, perçoit bien qu’il a – en théorie et selon ces normes – peu de marges de manœuvres. Or plus le job est qualifié, plus les marges de manœuvre sont une source de motivation importante : on voit bien l’impact néfaste de cette profusion de normes sur l’individu et sur sa capacité à produire ce qu’on attend pourtant de lui. Il suffit d’interroger quelques managers sur la façon dont ils perçoivent l’évolution de leurs jobs depuis 10 ans pour ressentir le malaise : « moins de responsabilités », « rouage de l’application des processus », « de moins en moins d’autonomie pour décider à mon niveau », « la prise de décision de plus en plus complexe, de moins en moins réactive ».
• “Non” parce que, paradoxalement, cette situation renforce l’exigence d’intelligence de la part de l’individu-acteur, qui doit savoir se repérer dans la jungle des normes pour respecter ce qui est utile et laisser de côté ce qui n’a pas de valeur ajoutée. Gymnastique souvent complexe et risquée, on le verra.

Mais surtout “triplement OUI” car la « rigidification » est fondamentalement contradictoire avec le besoin de l’entreprise d’avoir des collaborateurs autonomes et entrepreneurs, qui prennent des initiatives à leur niveau.

L’injonction d’autonomie

« Soyez autonomes » est le leitmotiv des dirigeants d’aujourd’hui. Quel patron ne souhaite pas que ses collaborateurs fassent preuve de plus d’initiative, propose et porte des changements pertinents ? C’est bien l’agilité de l’entreprise moderne qui est en jeu derrière ce besoin. Comment pourrait-il en être autrement dans l’environnement complexe et global d’aujourd’hui ?

Symptômes de ce besoin, les initiatives pour stimuler l’autonomie sont légion : l’organisation “équipes autonomes”, le “lean”, et leurs multiples avatars ou déclinaisons … ont en commun de mettre des acteurs de l’entreprise en position de détecter, décider et mettre en œuvre des améliorations qui les concernent. A tel point que ces démarches de progrès, lorsqu’elles s’accumulent, finissent par agacer des collaborateurs qui ont bien perçu le peu de marges de manœuvre que leur laisse la norme !

Au delà de ces actions de progrès, c’est surtout au quotidien que l’autonomie du manager est attendue : se remettre en question, faire preuve d’initiative et de créativité, d’audace, voire de rébellion (je ne l’invente pas, c’est bien une attente que j’ai entendu exprimée d’un DG d’un grand groupe vis à vis de ses managers), être « intrapreneur ».

Les termes utilisés par les dirigeants pour s’exprimer sur ce thème montrent un écart grandissant entre leurs attentes des dirigeants et la réalité telle qu’ils la perçoivent. Pour illustrer ce point, voici quelques exemples d’échanges récents avec des dirigeants:

• Comment faire en sorte qu’ils (les managers) mettent de l’engagement, de la conviction dans l’action ?
• Ils sont dans une logique d’exécution alors que j’attends d’eux qu’ils se challengent et qu’ils responsabilisent leurs collaborateurs
• Il y a trop d’autosatisfaction : nous avons réussi de grandes choses, mais je trouve que nos managers doivent être plus audacieux, plus en remise en question
• Je veux qu’ils se sentent DG de leur activité

Dans “Bâties pour durer”,  ouvrage de référence – malheureusement épuisé – sur les entreprises visionnaires, Jim Collins vient éclairer,  à sa façon, ce qui est en jeu ici :

Le confort n’est pas l’objectif d’une entreprise visionnaire. En fait, les entreprises visionnaires installent des mécanismes puissants pour créer l’inconfort, pour éradiquer la complaisance et stimuler ainsi le changement et l’amélioration avant que le monde extérieur ne le demande

De plus en plus il me semble que le manager « successful » sera celui qui aura fait preuve d’autonomie et d’initiative avec succès : il sera promu, progressera dans l’entreprise car on reconnaîtra en lui un homme qui fait bouger les lignes, capables de porter les changements, de faire progresser en permanence l’organisation, de bousculer les acquis.

Et l’on saluera son audace, y compris – sans forcément le dire explicitement ! – lorsque cette audace aura consisté à s’affranchir des normes.

Qu’il est subtil, risqué, et parfois excitant l’exercice qui consiste à « franchir la ligne » à bon escient ! Qu’elle est étroite la ligne de crête !

Pour les autres managers, les « non successful » se développera – se développe déjà – une frustration mêlée de découragement : l’impression de ne pas avoir les leviers de l’action, d’être sous-utilisés, voire manipulés par des messages contradictoires. La distance qui se créée avec l’entreprise peut être grande. Et les compétences largement sous-utilisées.

Chez la plupart des managers « successful », la capacité à « franchir la ligne à bon escient » est un mélange de prédisposition naturelle et de chance. Mais est-il possible de développer cette habilité ?

Découvrir sa zone d’autonomie

Récemment j’accompagnais une journée de travail pour 20 managers dont le thème était l’appropriation de « leadership values » que l’entreprise (groupe européen) souhaite voir plus incarnées au quotidien.

Lors de l’échange ouvert entre le DG et les participants en fin de journée, un thème central était finalement : « vous devez explorer et comprendre votre zone d’autonomie. Elle est dans certains champs immense, bien plus large que vous ne vous le figurez.  Il est de votre responsabilité de faire cette recherche, aucun manuel de procédure ne vous dira où cela commence et où cela s’arrête ».

Je crois que ce questionnement est une clé fondamentale pour les managers perdus entre la profusion de la norme et l’injonction d’autonomie. Il s’agit en fait d’être autonome dans sa recherche d’autonomie !

Voici quelques questions utiles à se poser pour commencer à aller à la découverte de sa zone d’autonomie :

• Dans mes différents domaines, qu’est ce que l’entreprise attend de moi indépendamment de ce qui est écrit dans la norme ?
• Qu’est ce que je m’interdis de faire parce que la norme l’interdit ?
• Qu’est ce que je peux essayer de faire avec un risque modéré ?
• Si cela réussit, que va t-il se passer ?
• Et si cela échoue ?
• Que puis-je faire pour minimiser les conséquences d’un éventuel l’échec ?

En conclusion, il me semble qu’un acte de maturité d’une organisation consisterait à accepter et énoncer sans faux semblants et sans états d’âmes ce paradoxe norme / autonomie, et aider ses managers à s’y mouvoir.

Acte de maturité car il s’agit bien sûr de reconnaître que le système n’est pas parfait, mais aussi acte de soutien car c’est un pas vers les managers de tous niveaux pour reconnaître la complexité de leur rôle. C’est je crois un prérequis pour les aider efficacement à mieux l’assumer.

Au final ce travail renvoie à une ou plusieurs des 3 dimensions suivantes :

• Vision et gènes partagés
• Appartenance et confiance
• Compétences en interdépendance

Je présente ici ces dimensions très succinctement : chacune d’entre elles mériterait des développements importants.

Vision et gènes partagés

• Vision : Où allons-nous ensemble, pour quoi et comment ?
• Gènes : En quoi notre histoire et ce que nous sommes constituent des atouts et des freins par rapport à cette vision ?
• Partagés : Est-ce que chacun dans l’organisation maîtrise suffisamment ces deux éléments pour agir dans le bon sens ?

Appartenance et confiance

• Appartenance : Avons-nous envie de construire quelque-chose ensemble ?
• Confiance : Est-ce que nous osons aborder nos difficultés en vue de les résoudre ?

Compétences en interdépendance

• Compétences : Y a-t-il les bonnes personnes aux bonnes places ?
• Interdépendance : Est-ce que chacun est conscient des contraintes et besoins des autres et en tient compte ?

Je n’ai pas la prétention de proposer une terminologie plus fine, mais d’éclairer 3 étapes qui me semblent particulièrement marquantes dans la construction de l’identité du manager : passer de collaborateur à manager, devenir manager de manager, devenir manager isolé (c’est-à-dire sans pairs dans l’organisation)

Le job de manager, bien que passionnant, est quoiqu’on en dise loin d’être facile. Pour aider ceux d’entre vous qui passent par l’une des trois étapes décrites plus haut, voici quelques conseils utiles autour des « deuils à faire » (si le terme « deuil » vous apparaît trop morbide, remplacez le par « renoncement », cela marche aussi).

Devenir manager

Vous voilà fraîchement promu : bravo ! L’entreprise a su reconnaître votre valeur et, belle récompense, vous confie la responsabilité d’une équipe. Enthousiaste, vous vous dîtes que vous n’allez pas reproduire les erreurs de vos propres managers, et que vous serez un chef exemplaire !

Le principal deuil à faire est de renoncer à l’égalité avec l’équipe : vous devez avoir la distance nécessaire pour tenir votre place. Si vous êtes promu manager de l’équipe à laquelle vous apparteniez, ça ne va pas être simple ! Ne cherchez pas à faire « ami / ami » avec vos collaborateurs, à garder intact l’esprit de camaraderie que vous appréciiez tant auparavant. Vos pairs, ce sont maintenant les autres managers : c’est avec eux que vous pouvez partager librement ! (voir à ce sujet mon billet sur les groupes de pairs de managers).

Un autre deuil est de perdre une forme de liberté d’expression : faire partie de la ligne managériale implique d’en assumer les positions, même quand on n’est pas d’accord (et cela arrive, presque autant qu’avant !). « Dire du mal du chef » est un sport national : il va falloir trouver une autre occupation ! Votre position de manager de proximité est la plus difficile sur ce point : vous serez souvent entre le marteau (votre propre manager) et l’enclume (vos collaborateurs qui, n’ayant pas eux-mêmes à relayer le discours plus, vivent assez librement leur désaccord).

Plus tard, quand vous aurez à manager des managers, ceux-ci seront plus compréhensifs car « dans la même galère », et vous serez éloignés de l’enclume, pour devenir, quelquepart, un marteau entre deux marteaux …

Mais d’autres difficultés apparaîtront à leur tour !

Devenir manager de managers

Vous avez montré que vous saviez gérer une équipe, et fait preuve de suffisamment de leadership pour que l’entreprise mette sous votre responsabilité d’autres managers : félicitations ! Vous prévoyez bien sûr d’appliquer avec vos managers les recettes qui ont fait votre succès. Prudence …

En premier lieu il va falloir accepter de vous éloigner du terrain. Le management de terrain, c’est le rôle de vos managers ! C’est un renoncement souvent difficile, surtout quand on a la passion du métier (je constate souvent cela, par exemple, chez des ingénieurs passionnés). Cela n’interdit pas – bien au contraire, c’est même indispensable – de faire quelques « plongées » sur le terrain de temps en temps pour garder le contact. Vous pouvez aussi garder quelques sujets en direct qui vous amusent particulièrement et vous donnent de l’énergie, ce n’est pas interdit de se faire plaisir !

Il vous faut aussi faire le deuil de votre légitimité technique. Jusqu’à présent vous pouviez vous appuyer sur celle-ci pour asseoir votre position. D’ailleurs c’est – très probablement – sur la base de votre excellence technique que vous aviez été promu manager de terrain. Désormais votre légitimité se joue ailleurs : sur votre capacité à donner à vos managers les moyens de tenir leur rôle (moyens au sens large : des objectifs clairs, les ressources adéquates, le soutien). Et puis très vite vous réaliserez qu’en vous éloignant du terrain, vous devenez techniquement moins bon que vos équipes. Bien que ce ne soit pas forcément évident à accepter, c’est normal et très bien comme cela !

Bon, vous réussissez là-dedans ? Vous voilà gravissant les échelons de la hiérarchie, manager parmi d’autres managers à des niveaux de plus en plus élevés. A quelques détails près – de plus en plus de politique, de networking – votre job est le même. Un jour vous faîtes partie du Comité de Direction. Mais où va donc s’arrêter cette ascension ? Nous y voilà …

Devenir manager isolé

Vous voilà promu patron de l’entité, « grand chef à plûmes », objet de l’imaginaire des collaborateurs, vénéré, redouté ou décrié, celui qui a le pouvoir d’arbitrage ultime (même si on pourrait disserter sur les marges de manœuvre réelles des patrons par rapport à leurs actionnaires, mais c’est une autre histoire !).

Le plus difficile sera probablement de renoncer à la parité : en effet vers qui se tourner quand on a un doute sur un sujet délicat ? Le besoin d’échanger en toute liberté, sans conséquences ? Les coaches le savent bien : quand un dirigeant se fait coacher, quelque soit le thème, il trouve déjà un bienfait considérable à sortir de son isolement !

Il faut aussi oublier les perspectives de promotion : dans cette structure il n’y en a plus ! Pour certains cela pourra résonner comme un grand vide, surtout si les changements de postes fréquents étaient un facteur de motivation important.

En conclusion

Chacune de ces trois étapes est facteur de risque : les deuils non effectués vont grandement « polluer » le manager dans l’exercice de ses fonctions.

Par exemple, un manager de managers qui n’aurait pas renoncé à sa légitimité technique aura du mal à favoriser le recrutement de personnes plus expertes que lui, mettra son grain de sel dans des dossiers où il n’a pas de valeur ajoutée voire, au pire, prendra des décisions techniques inappropriées car basées sur une expertise dépassée.

Alors faîtes vos deuils : mais ce n’est pas que négatif, car rappelez vous que chaque renoncement est synonyme de nouveaux apprentissages, et de nouvelles cordes à votre arc !

Je publie ici un extrait de ce dossier, l’article : “Bon ou mauvais stress, les secrets du dosage”.

Un peu comme le cholestérol, il y a donc le bon ou le mauvais stress !

Et pour prolonger la réflexion je vous invite à un petit sondage en ligne : parmi les 9 pratiques professionnelles décrites dans l’article, quelles sont celles qui vous stressent négativement ?

Lire l’article : “Bon ou mauvais stress, les secrets du dosage“

A juste titre cet article montre qu’une situation professionnelle pourra être positivement stressante (c’est à dire facteur de performance) jusqu’à un certain point, et devenir négativement stressante (facteur de contre-performance) si elle est mal gérée, ou si on va trop loin.

L’article pullule d’exemples qui font sourire … jaune quand on s’identifie soi-même à certaines de ces situations absurdes.

J’ai trouvé sur le net cette excellente vidéo (faite par “Théâtre à la carte”), pas si irréaliste que cela, qui illustre de façon burlesque la frontière entre stress positif et stress négatif :

Et vous, qu’est-ce qui vous stresse négativement ?
Plusieurs réponses possibles

Les echos : “Recourir à un coach, les questions à se poser” (nota : c’est un A3 scanné en PDF, donc écrit petit).

Je n’ai donc pas grand-chose à ajouter par rapport au contenu (sauf à pinailler sur les termes, en puriste que je ne suis pas …) :

Quelques commentaires par rapport à la motivation du coaché à se lancer dans l’aventure (cf. le sondage “pourquoi faire appel à un coach ?”, en haut à droite de l’article), notamment au regard de la performance collective, qui est l’objet de ce blog :

• Le tiercé gagnant des motivations du sondage (Confiance en soi 41 %, Equilibre vie prof. / vie privée 36 %, Opportunités de carrière 28%) concerne des besoins individuels du manager : se sentir légitime, ne pas être envahi par son job, progresser et saisir et les opportunités. On vient d’abord au coaching “pour soi”, “pour se sentir mieux”. L’équipe … en bénéficiera certainement !
• L’efficacité de l’équipe apparaît en 10ème position, avec 15% de suffrages. D’autres besoins concernant explicitement le collectif (compétences interpersonnelles et compétences de communication) apparaissent seulement en 7ème et 8ème position.

Cela illustre bien que le coaching individuel est encore assez peu perçu comme un levier d’amélioration de la performance collective.

A fortiori, le coaching d’équipe est très méconnu, à tel point qu’il n’est d’ailleurs pas mentionné dans cet article. Il nécessite pourtant, sinon plus, une très grande vigilance dans le choix du coach. En effet en intervention dans une équipe, les dérapages peuvent être désastreux et difficiles à rattraper.

Soyons optimistes : il y a cinq ans le coaching individuel faisait peur, et celui qui se faisait coacher se gardait bien d’en parler autour de lui de peur de passer pour un manager défaillant à qui on donne une béquille ! Quel progrès quand j’entend aujourd’hui des cadres dirigeants dire à leurs collaborateurs qu’ils se font coacher !

Alors dans cinq ans, pourquoi pas une plus large diffusion de cet outil formidable qu’est le coaching d’équipe ?

Mes clients abordent la première réunion de préparation avec enthousiasme et en ayant déjà réfléchi, car c’est leur rôle et bien sûr ils n’en sont pas à leur premier séminaire.

Pleins de bonnes intentions, ils sont parfois prêts à s’engager sur des voies à haut risque. Je les décris ici.

Bien sûr il s’agit de caricatures, toute ressemblance avec la réalité est purement fortuite :

• Le participatif inutile : “bon, un séminaire il faut que ce soit participatif sinon on s’ennuie. Sur quoi on pourrait bien les faire bosser ?”. Et que va-t-il se passer lorsqu’ils se rendront compte que ce qu’ils ont fait n’a servi à rien ? Dans quel état d’esprit seront-ils la prochaine fois que vous les solliciterez sur un mode participatif ? Si vous avez besoin de les occuper, c’est que le séminaire est trop long ! Raccourcissez !




• Le faux participatif : “alors, pour ce sujet, voyez,  j’aimerais bien qu’ils arrivent à la conclusion par eux-mêmes, sinon ils ne vont pas adhérer”. Hum … Que faites-vous s’ils n’arrivent pas à cette conclusion là ? Vous voilà bien ! Assumez vos décisions, faites les participer sur “comment les mettre en oeuvre” !




• L’exercice obligé : “l’objectif du séminaire ? heu … c’est à dire qu’on fait ça chaque année … on est habitués, alors il faudrait que cette année ça change un peu de d’habitude”. Etes-vous sûr que ce séminaire est la meilleure façon d’allouer votre temps et celui de vos collaborateurs ? Sans vrai objectif, pas de séminaire !

• Le grand soir : “Rien ne va plus, je veux que ce séminaire soit un électrochoc et que l’on change radicalement !”. Un électrochoc pourquoi pas, mais si ce changement est indispensable qu’est ce qui explique qu’il n’aie pas encore eu lieu ? Quelles sont les compétences que vous avez pour ne pas changer ? Visez une prise de conscience collective, mais le changement se jouera ailleurs et ne se fera pas tout seul !

• Le contraire de ce qu’on dit : “Il faut vraiment consolider l’esprit de groupe et renforcer la coopération. J’ai pensé qu’un truc décalé, genre paintball ou karting, ça permettrait de mieux se connaître”. Que vont-ils retenir de cet exercice de “cohésion” ? Que la clé du succès est dans la coopération avec son collègue ? Le “comment ?” est aussi important que le “quoi ?” et le “pour quoi ?” : choisissez des modalités d’animation qui illustrent ce que vous attendez d’eux.

• A la légère : “Bon, pour l’introduction j’ai tout ce qu’il faut, je vais présenter le powerpoint utilisé en COMEX il y un mois. Pour la séquence sur les objectifs je verrais en fonction de la température de la salle”. Quels risques prenez-vous ? Avez-vous bien mesuré le besoin des participants ? Préparez, préparez, préparez … en fonction des besoins de ce groupe, ici et maintenant

• La surcharge pondérale : “Il y a beaucoup de sujets, il faut qu’on les traite tous ! Pour le déjeuner on fera un plateau repas, voire des sandwichs. On démarre à 8h et on a en théorie jusqu’à 19h, mais si on déborde c’est pas grave”. Dans quel état seront-ils après ce marathon ? De quel niveau de présence avez vous besoin pour traiter les sujets prévus ? Ces sujets peuvent-ils être bâclés ? Mieux vaut supprimer un sujet plutôt que mal le traiter. Faites des choix.

• Pas le bon groupe : “Je voudrais faire des ateliers sur ce thème ; bon, ils ne maîtrisent pas trop mais justement peut être qu’ils auront de bonnes idées ?”. Ont-ils le minimum requis pour faire ce qu’on leur demande ? Comment vont-ils vivre le fait d’être impliqués sur ce sujet ? Faites contribuer le groupe sur des sujets à sa portée. Sinon faites ce que vous avez prévu, mais avec un autre groupe !

Le but était de leur faire prendre du recul dans cette phase délicate où ils devaient reconstruire des équipes.

Voici le papier que j’ai écris à cette occasion : Les équipes recomposées

Il se joue des choses importantes dans ces quelques instants :

• par mimétisme, le climat dans lequel va se dérouler la journée : chaleureux ? stressé ? détendu ? sérieux ? déjanté ? ouvert ? distant ? proche ? sincère ? langue de bois ?
• l’intégration par le groupe de l’objectif : on est là pour … produire ? s’ouvrir ? mieux se connaître ? résoudre des problèmes ? se castagner ?
• la “sécurité” des participants : qu’est ce qui va m’arriver ? est-ce que ça va “faire mal” ? vais-je être à la hauteur ? est-ce que je serai rentré suffisamment tôt chez moi pour faire diner les enfants ?

Selon moi une ouverture réussie va comprendre deux temps :

• un bref accueil par le leader, soigneusement préparé et qui tienne compte de son “style”
• un temps de mise en dynamique des participants : brise-glace bien sûr, mais surtout pour “rentrer” dans le sujet du séminaire, le faire sien. Quelque soit la taille du groupe, on trouvera toujours une formule qui “mette en action”

Pour se détendre, voici une video bien connue de Steve Balmer, patron de Microsoft, faisant l’ouverture de son séminaire.

A chacun son style !