Comment accompagner efficacement l’équipe projet ? Y-a-t-il des spécificités à prendre en compte ?

Quels projets ?

De quoi parle-t-on lorsqu’on parle de “projet” ?

On parle d’abord de réalités multiples : depuis l’équipe de 3 personnes qui se consacre à temps partiel à un petit projet (par exemple la réécriture d’une plaquette dans une PME) jusqu’au projet Airbus A380 qui a coûté un total de 12 milliards d’Euros sur plus de 10 ans !

Ces deux cas extrêmes sont bien conformes aux critères qui définissent un projet (AFNOR) :

Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et dans lequel on peut identifier un début, mais aussi une fin

Pour éviter de parler de généralités qui permettraient de couvrir un spectre aussi large, je choisis donc de limiter mon propos à des projets répondant aux critères suivants :

• une équipe de taille significative mais “humaine” (entre 8 et 50)
• mobilisée de façon dédiée (au moins 50% du temps de chacun)
• sur une période suffisamment longue (plus de 6 mois)

Au passage, ces critères permettent d’englober la plupart des projets  “internes” (c’est à dire ceux qui ne sont pas vendus au client).

L’équipe projet, une équipe comme les autres ?

Si la réponse était oui je ne serais pas en train d’écrire ce billet !

Sur la base de mes observations, voici les différences avec une équipe opérationnelle “normale” :

• Doublon d’appartenance : l’équipe projet existe “en plus” d’équipes existantes. Du coup ceux qui y sont affectés se retrouvent avec une “double appartenance”
• Durée de vie limitée : au moment où l’équipe nait, on sait d’ores et déjà qu’elle va mourir à la fin du projet
• Mécanismes spécifiques : le mode projet a des règles du jeu et un langage très spécifiques (planning, livrables, jalons, avancement, …) qui laissent déroutés les néophytes
• Visions multiples : le projet vise à produire quelque chose qui n’existe pas. Les représentations de chacun sur ce “quelque chose” risquent, par nature, d’être éloignées (parfois diamétralement opposées)
• Mobilité permanente : il y a en permanence des changements dans la composition de l’équipe, en fonction des phases du projet
• Porteur de changement (pour les projets de changement uniquement) : la raison d’être du projet fait des membres de l’équipe des ambassadeurs du changement, avec tout ce que cela comporte de stimulant mais aussi d’inconfortable …

Ces différences ont, selon moi, un impact important sur les besoins du collectif. Voyons pourquoi, et les conséquences que cela aura sur le coaching d’équipe.

Les besoins spécifiques de l’équipe projet

Développement rapide du sentiment d’appartenance

On attend souvent de l’équipe projet qu’elle soit opérationnelle très rapidement. A tel point que le séminaire de lancement est généralement dédié à rentrer tête baissée dans le concret du projet : organigramme projet, planning, modalités de fonctionnement … C’est un peu précipité ! Dans la plupart des cas des membres de l’équipe :

• ne se connaissent pas (ou peu)
• n’ont pas participé à un projet
• ont une représentation très personnelle de ce qu’il faut faire ensemble, pourquoi et comment

Le coach de projet s’attachera à développer la connaissance mutuelle entre les membres de l’équipe et la vision partagée du projet, tant par le fait d’y dédier du temps au lancement du projet qu’en mettant en place des conditions pour maintenir ces acquis (disposition géographique de l’équipe, modalités d’accueil de nouveaux membres, …)

Appropriation du mode projet

Parachuté dans un projet complexe, le néophyte a toutes les chances de passer à côté de règles du jeu importantes, voire de s’y perdre, voire même de développer des frustrations ou des blocages dus à des incompréhensions (par exemple : “Mais pourquoi est-ce qu’on me demande l’avancement de mes tâches ? On ne me fait pas confiance ?”).

Quand à ceux qui ont déjà une expérience projet, il est fort probable que le mode de fonctionnement sera différent de celui qu’ils ont connu, tant les pratiques des Chefs de Projet sont variables et très personnelles.

Il conviendra donc de s’assurer que les modalités de fonctionnement du projet sont bien comprises et assimilées par tous (sans oublier les nouveaux arrivants, ceux qui rejoignent le projet en cours de route).

Le coach de projet identifiera le degré de “culture commune” du mode projet, s’assurera de la mise à niveau là où elle est nécessaire. Il amènera le Chef de Projet à définir avec son équipe des règles du jeu collectives adaptées aux caractéristiques du projet.

Gestion de la mobilité constante

Un nouvel arrivant dans une équipe opérationnelle “classique” est un fait suffisamment significatif pour qu’on y prête attention : le manager le présente à ses collaborateurs, on lui nomme – officiellement ou officieusement – un “parrain” qui lui explique les us et coutumes, il a un entretien quelques semaines après son arrivée, … et surtout il bénéficie, en général, d’un peu de temps et d’indulgence.

Dans un projet, l’arrivée d’un nouveau est tellement banale qu’elle passe presque inaperçue ! A tel point qu’on s’en rend parfois compte uniquement parce qu’un bureau est occupé par une personne différente ! Les plus curieux, les plus sociaux, auront alors la curiosité d’aller “tailler bavette” avec le nouveau. Pour ce qui est de son intégration, charge à lui d’aller chercher ce dont il a besoin. Le projet continue à courir après ses délais, donc pas de temps à perdre …

La problématique de l’inclusion (du verbe “inclure”) des nouveaux entrants, et de la “déclusion” des partants, est essentielle pour éviter que les acquis du début, évoqués plus haut, ne s’effritent avec le temps. C’est un phénomène fréquent et vicieux (car c’est une lente dérive) qui peut transformer un collectif performant et soudé en une collection d’individus perdus et frustrés.

Le coach de projet incitera à définir, dans les modalités mêmes du fonctionnement du projet, les processus et rituels d’intégration des nouveaux entrants et de séparation des partants

Soutien mutuel entre ambassadeurs

Préalable : j’aborde ici le soutien mutuel lié au rôle “d’ambassadeur du changement”, soutien qui est nécessaire du fait des résistances que rencontre le projet auprès des autres collaborateurs de l’entreprise. Il y a par ailleurs un besoin de soutien mutuel et de régulation des tensions comme dans toutes les équipes : je ne l’aborde pas ici car il n’est pas propre au mode projet.

Défendre un projet de changement n’est pas toujours facile et valorisant. Dans les pires moments on préfère raser les murs plutôt que de rencontrer un collègue de peur qu’il ne se promène avec son panier de tomates mûres ! Double appartenance, double jeu, comment ne pas devenir schizophrène ?

L’équipe projet doit être une source de soutien où il est possible d’exprimer ses difficultés et ses doutes, d’élaborer ensemble des bonnes réponses aux “agressions” venant de l’extérieur du projet (en sachant tenir compte des remarques constructives sur le fond, y compris quand la forme n’est pas au rendez-vous) pour, finalement, garder un lien positif avec le reste de l’entreprise – notamment son équipe de rattachement – tout en défendant le projet et ses intérêts.

Le coach projet construira des temps de régulation permettant de traiter les difficultés des membres de l’équipe, dans une logique d’entraide

La place du coach, concrètement

Comme dans tout coaching d’équipe, le rôle du coach sera d’amener l’équipe et son manager à trouver et mettre en œuvre ses propres solutions. Le coach n’a bien sûr en aucun cas à se substituer au Chef de Projet.

Concrètement, le coach pourra, en fonction de la situation et des besoins, intervenir par exemple :

• dans les temps forts du projet (lancement, jalon important à célébrer, clôture), en préparation et co-animation de séminaires d’équipe
• dans le “calage” des réunions régulières de l’équipe (comité de projet et / ou de pilotage) au début du projet,  en observateur exigeant et bienveillant qui effectue en fin de réunion un feedback et aide à explorer de nouvelles façon de faire
• en cas de tensions que l’équipe n’arrive pas à traiter seule, en agissant comme régulateur
• auprès du Chef de Projet, pour l’aider à prendre du recul sur le fonctionnement de l’équipe et sur la façon de la manager

Le coaching fera l’objet d’un contrat précis sur ses objectifs et modalités (de même nature qu’un coaching individuel : cf. mon post sur  “acheter du coaching, un exercice délicat”) qui constituera un cadre permettant d’éviter les dérives.

En ce qui concerne le coût de cet accompagnement, il va de moins de 10 k€ pour un accompagnement très ciblé à plusieurs dizaines de k€. Lorsque l’on sait le caractère stratégique de la plupart des projets et l’investissement important qu’ils représentent, il est utile de réfléchir à deux fois avant d’en faire l’économie …

Un client nous a demandé d’accompagner la transition de son entreprise vers un mode matriciel (inévitable du fait de la mutualisation des fonctions support sous forme de shared services) en donnant aux collaborateurs des clés pour bien coopérer. Je décris ici notre apport.

La principale difficulté de la coopération dans une organisation matricielle est de maintenir un rapport “gagnant / gagnant” entre les équipes de l’axe horizontal (dans notre exemple la fonction support) et celles de l’axe vertical (la fonction business)

Le rapport “gagnant / gagnant” … et les autres !

Dans l’excellent modèle des “positions de vie” de l’analyse transactionnelle, avoir un rapport gagnant / gagnant correspond à une relation “++”. Voici le modèle :

Je suis “++” quand je me considère comme compétent et la hauteur (ce qui ne veut pas dire parfait !) dans la relation de travail, et que je considère l’autre comme tel. C’est ainsi que nous arrivons, ensemble, à affronter les difficultés qui se posent à nous.

Je suis “+-” quand je me considère comme compétent et la hauteur, mais que je considère que l’autre ne l’est pas ! J’ai tendance à le dévaloriser, le contourner dès que possible, et avoir un a-priori négatif sur ce qu’il dit ou fait.

Je suis “-+” quand, inversement, je ne me considère pas à la hauteur, et que j’admire l’autre, que je l’envie. Je risque de ne pas tenir suffisamment compte de mes besoins, et d’être peu capable d’avoir un regard objectif sur ce que l’autre me demande (tout ce qu’il fait est bien !).

Je suis “–” quand je considère … qu’aucun des deux n’est à la hauteur ! J’ai tendance à tout noircir ou, par dépit et défaitisme, à rester dans mon coin sans attendre grand chose de la coopération, en faisant le minimum.

Les positions de vie en mode matriciel

Si l’on transpose ce modèle à la relation entre services d’une organisation matricielle (avec, par convention, une fonction business verticalement et une fonction support horizontalement), cela donne :

Lorsque l’on présente cette modélisation à des individus qui vivent le mode matriciel, l’effet est garanti ! Ils savent immédiatement se positionner, repérer les dérives dans lesquelles tombe leur organisation, et leurs petits travers personnels.

Avoir conscience de ses travers est déjà un pas considérable vers une coopération “++”.

Avoir quelques règles du jeu peut aussi aider !

Des règles du jeu pour garder une relation ++

A l’usage nous avons identifié que les règles du jeu suivantes constituaient un socle efficace, et surtout un cercle vertueux (par exemple, si la fonction support respecte bien la règle  “équité de traitement”, cela facilitera le respect de la règle “pas d’ingérence sur les priorités” par le business, et réciproquement)  :

Conclusion

Donner ces quelques repères simples permet aux collaborateurs concernés par le mode matriciel :

• d’être conscients des dérives
• d’avoir un langage commun pour nommer les dysfonctionnements, quand ils arrivent
• de se mettre d’accord sur des règles à respecter

Quelque soit la taille et l’objectif du séminaire, j’ai toujours cette grille à l’esprit lors de la conception, de l’animation et du debriefing.

L’alignement

Ce qui est prévu permet-il d’atteindre l’objectif fixé ?

Une équipe projet de 30 personnes se réunit pour la première fois pour un séminaire de lancement. Le chef de projet souhaite, en une demi-journée,  que chacun ressorte avec une compréhension fine des rôles de chacun, et de son champ de contraintes. En analysant dans le détail ce que cela implique nous constatons que cela demande un travail préparatoire de chacun, et qu’une demi-journée ne permettrait que de survoler les choses. Nous définissons un format à remplir par chacun en amont pour lui permettre de se présenter, et choisissons d’allonger la durée du séminaire à une journée.

Bien entendu « aligner » la démarche à un objectif nécessite que celui-ci soit clair et pertinent (si ce n’est pas le cas, retour à l’étape précédente … ). Nous avons annoncé un objectif, il s’agit de le tenir ! Si c’est le cas, les participants se sentiront valorisés et fiers d’avoir abouti. A contrario un écart manifeste entre ce qui était visé et ce qui est obtenu donnera un sentiment d’inachevé, avec des frustrations plus ou moins explicites

Comme dans l’exemple ci-dessus, il faudra souvent être vigilant sur deux points : le matériau et le temps nécessaires pour faire les choses.

Le risque si l’alignement est mal géré est la frustration (« nous sommes passés à côté de l’objectif »).

La progression

L’ordre du jour permet-il à chacun d’avoir ce qu’il faut pour faire ce qu’il a à faire dans les différentes séquences ?

Un Comité de Direction se réunit pour décliner la vision à 3 ans, avec pour objectif que chaque Directeur identifie les chantiers prioritaires dans son périmètre. Comme prévu le DG a présenté la vision pendant 30 mn, et chaque Directeur doit maintenant réfléchir individuellement à la déclinaison dans son périmètre. J’ai observé qu’il y a eu peu de questions (le DG étant plutôt dans un style « monologue »), et que chacun s’apprête sagement à passer à cette réflexion individuelle. Je me demande s’ils ont bien intégré ce qu’à dit le DG, et du coup s’ils ont vraiment les moyens de faire leur travail. Je préfère sécuriser, donc  je demande à chacun de poser une question au DG sur le point qui est le moins clair pour lui. Bien m’en a pris : l’échange qui suit durera 2h, avec de nombreuses questions qui permettront au DG d’éclaircir des sujets qui, manifestement, le nécessitaient. Ces deux heures seront largement récompensées : le travail des directeurs sera particulièrement pertinent.

Il y a bien sûr une certaine logique à respecter pour obtenir un résultat : la progression prévue doit respecter cette logique, sans rien sous-estimer.

Notons un point de vigilance : par effet de groupe et par peur d’apparaître incompétents, les participants n’oseront pas toujours dire qu’il « leur manque quelque chose ». Il faut observer attentivement ce qui se passe et s’autoriser à modifier ce qui était prévu !

Le risque si la progression est mal gérée est la non-qualité (« nous n’avons pas bien compris et donc notre résultat n’est pas satisfaisant »).

Le rythme

Les différents temps prévus donneront-ils aux participants l’énergie nécessaire pour faire ce qu’ils ont à faire ?

Le Comité de Direction se réunit pour deux jours avec un ordre du jour particulièrement chargé : respirer après une année particulièrement tendue, actualiser la vision à 3 an, la décliner opérationnellement (quelles étapes ? quels changements nécessaires ?), réguler des difficultés entre Directions, faire le point sur la démarche de progrès en cours sur le management, prendre des décisions sur quelques thèmes complexes et qui génèrent des désaccords.

La première journée enchaîne les séquences selon un mode de travail qui a fait ses preuves au sein de cette équipe : réflexion individuelle (sur la base de questions structurantes), partage des représentations (chacun présente son point de vue sans être interrompu), débat et décisions. En fin de journée l’énergie du groupe est très basse : fatigue, manque d’écoute, lassitude. Ce n’est pas étonnant : ce mode d’échange, s’il est très efficace, est aussi très exigeant en terme d’attention, et donc fatigue vite. Et puis, pour combler le retard pris dès le matin, nous avons réduit la pause déjeuner de 2h à 1h, et n’avons donc pas eu la promenade dans le parc qui aurait permis de s’aérer les neurones !

Pour ménager l’énergie du groupe il faut bien sûr varier les modalités de travail et ménager des pauses et des temps récréatifs. Il faut aussi souvent aller à contre-courant de que demandent les participants ! Passionnés par un sujet ils risquent de « tirer sur la corde » et sacrifier les temps de respiration, pourtant indispensables.

Le risque si le rythme est mal géré est la saturation (« il y avait tellement de choses que je n’ai rien retenu »).

La modélisation

De part ce qui se passe dans le séminaire, chacun est-il renforcé et encouragé dans ce que l’entreprise attend de lui ?

Un groupe de distribution réunit les Comités de Direction de ses enseignes, les Directeurs Régionaux et les Directeurs de magasin pour renforcer l’esprit d’entrepreneurs de ces derniers. Parmi les séquences prévues, le client souhaite organiser des « ateliers de l’innovation » pour que les Directeurs de Magasin osent sortir du cadre. Il y aura 60 groupes de 10. Qui va les animer ?

Je questionne le client : « dans la vraie vie, qui est censé stimuler les Directeurs de magasin pour qu’ils osent innover ? ». Réponse du client : « Les Directeurs Régionaux bien sûr ! ». Nous décidons donc que les ateliers seront animés par les Directeurs Régionaux, qui seront garants de la méthode de travail sans intervenir sur le contenu. Cela véhiculera, très concrètement, le fait que ce rôle de « stimulus à l’innovation » fait partie de ce qu’on attend d’eux dans la « vraie vie ». Bien sûr nous les formons, en amont du séminaire, à la méthode qu’ils auront à animer.

Un séminaire s’inscrit dans la vie réelle de l’entreprise : ses acteurs y jouent, en modèle réduit, le rôle qui leur est attribué. Saisissons cette opportunité pour qualifier un peu plus chacun dans son rôle !

Et évitons surtout, sous prétexte de participatif, de demander à n’importe qui de faire n’importe quoi sans tenir compte des fonctions de chacun.

Le risque si la modélisation est mal gérée est la confusion (« je ne comprends pas qui fait quoi »)

Le réalisme

Ce qui va sortir du séminaire est-il applicable ?

30 commerciaux sont réunis pendant une journée pour proposer un plan d’actions permettant d’améliorer le partage d’informations entre eux sur les prospects. Comme ils interviennent sur des produits différents, il y a un fort enjeu de « cross-selling ». A l’issue d’un travail participatif, ils aboutissent à 10 actions très concrètes et très pertinentes. Lorsque je les interroge sur leur capacité à les mettre en œuvre, ils éclatent de rire ! Ce n’est pas, disent-ils, la première fois qu’ils s’attaquent au problème et qu’ils échouent malgré leurs bonnes intentions. Nous travaillons là-dessus, et ils finissent par choisir 2 actions qu’ils s’engagent fermement à mettre en œuvre, avec des responsabilités et des échéances précises. Et ils décident spontanément de se revoir 6 semaines pour faire un premier bilan, ce qui est pour un signe de réalisme.

Les séminaires sont « une machine à créer de la frustration ». Parce qu’on est dans un cadre privilégié, parce qu’on a sincèrement envie d’avancer, parce qu’on est parfois déconnecté des contraintes quotidiennes au point que l’on finit par les oublier,  on se laisse souvent piéger en « visant trop haut ».

Lorsque ce phénomène se répète, les collaborateurs finissent par identifier les séminaires comme des moments sympathiques mais qui ne changent rien !

Le risque si le réalisme est mal géré est la déception (« j’y croyais mais rien n’a bougé ») et, à terme, la condamnation des séminaires comme lieu de décision ayant de l’impact.

Mon rôle : animer 1/2 journée d’ateliers de l’innovation permettant à chacun d’expérimenter que, à son niveau, il est possible et pertinent d’avoir un esprit d’entrepreneur en  “sortant du cadre”.

Dans ce post :

• extrait vidéo : quand 750 personnes s’autorisent à libérer leur créativité !
• recette pour que, dans un travail en grand nombre, chacun soit acteur de A à Z

Ce qui se dégage pour moi de ce court extrait, c’est l’énergie collective des participants : tout le monde bosse, il y a comme un plaisir à “faire ensemble”.

Je choisis de centrer mon propos sur la question suivante : quand on fait du participatif dans un séminaire (rappelons nous que le participatif n’est pas la panacée, cf. mon post sur ce thème), comment faire pour mobiliser pleinement chaque participant ?

Voici comment je m’y suis pris pour ce séminaire (chez Accilia nous appelons cette méthode, où chacun est acteur de A à Z, les “ateliers dynamiques”) :

• Impliquer des ressources du client dans l’animation du travail : nous avons formé 60 animateurs internes, des “managers de managers”, qui avaient pour rôle de faire travailler, chacun, un groupe de 10 à 12 personnes. J’étais le seul consultant.
• Abolir la sempiternelle “restitution par un rapporteur en plénière” : souvent le pauvre rapporteur est le seul à travailler dans la phase d’élaboration, et tout le monde s’ennuie copieusement lors des restitutions !
• Impliquer chaque participant en le faisant restituer, en configuration de petit groupe : après la phase d’élaboration, mélanger les participants pour constituer des groupes de restitution, qui vont “tourner” autour des livrables de la phase d’élaboration. Quand un groupe est devant un livrable, le participant qui y a contribué le restitue au reste du petit groupe.

Cette approche est particulièrement stimulante, parce que :

• Dans la phase d’élaboration, chacun sait qu’il va devoir restituer le travail de son groupe. Il s’investit en conséquence, et s’approprie fortement la production de son groupe
• Dans la phase de restitution, on est en petit groupe et chacun restitue : l’orateur change fréquemment, les échanges sont faciles car on est peu nombreux, et il se développe un climat d’écoute, d’exigence et de bienveillance puisque “chacun y passe”

Regardez à nouveau la vidéo (prise en phase d’élaboration), vous avez maintenant les clés pour comprendre leur niveau d’implication !

Will Schutz, dans l’élément humain, relie le sentiment d’importance que ressent un individu au « volume » d’interactions dont il bénéficie avec les autres : ainsi dans un séminaire, si je suis mis en situation de multiples contacts, je vais me sentir important, « dedans » plutôt que « dehors ». Je suis là, j’existe car on me sollicite. A contrario si je suis le plus souvent passif, à écouter plutôt qu’à échanger, je serais volontiers en distance par rapport à ce qui se dit, éventuellement peu concerné, « dehors » plutôt que dedans. Le niveau d’inclusion dans un groupe désigne le sentiment d’importance vécu par ses participants, par le fait de se sentir inclut.

Stéphanie, Directrice Générale d’une structure de 200 personnes en forte croissance, ouvre le séminaire annuel qui réunit toute l’entreprise en demandant à ceux qui sont arrivés depuis un an de se lever. 30 personnes – pour qui c’est une surprise, car ils n’ont pas été prévenus – se retrouvent debout, pendant plusieurs dizaines de secondes, et sont applaudis spontanément par tous leurs collègues. Ils témoigneront plus tard de l’intensité de ce moment, et à quel point ils ont sentis à ce moment précis qu’ ils comptaient pour l’entreprise.

Dans cet exemple, l’interaction entre les participants, sans être verbale, est pour le moins très intense : tous les regards sont braqués sur les individus, ils sont ovationnés. On voit bien à quel point c’est le volume d’interactions (ici très concentré en quelques instants) qui va générer le sentiment d’être important, essentiel dans ce cas de figure  car il s’agit d’intégrer ces nouveaux arrivants à l’entreprise.

Jean est PDG d’une grande entreprise dans le secteur de l’énergie. Depuis l’estrade d’ un immense amphithéâtre, il débute la convention annuelle des 600 cadres par un speech d’une heure dans lequel il félicite son auditoire sur les efforts consacrés dans l’année, en soulignant à quel point il compte à l’avenir sur la participation et l’implication de chacun. A la pause café, les commentaires acerbes fusent : « langue de bois », « il nous passe de la pommade », « c’est chaque année le même discours ». Le reste de la journée est dans la même veine : de présentation en table ronde, les quelques questions posées par l’assistance semblent préparées à l’avance.

Cet exemple illustre une incohérence majeure entre le contenu du message (« vous êtes importants ») et la façon dont il est véhiculé (vous n’avez pas d’espace pour interagir). Rappelons une règle d’or dont il faut se souvenir :

Processus (le comment)  > contenu (le quoi ?)

Dans notre exemple les participants retiendront, au niveau du processus, qu’ils ne sont pas importants puisqu’on ne leur a pas demandé de participer !

Puisque Jean voulait valoriser les efforts de chacun, il aurait pu casser le cérémonial du speech en y mettant – oui c’est possible, même à 600 dans un amphi ! – du participatif :

« Je sais les efforts de chacun et nous aurons, demain, besoin de maintenir ce niveau d’implication. Pour bien sentir cela, j’aimerais que vous preniez 5 mn pour échanger avec votre voisin sur ces deux questions : ce dont je suis fier dans l’année écoulée, et mon plus grand défi pour l’année qui vient. C’est parti ! »

Le besoin de chacun de se sentir important est variable, mais ce qui nous intéresse dans les séminaires est plutôt de savoir dans quelle mesure l’objectif nécessite un niveau d’inclusion élevé. En étant conscient que certains objectifs  nécessitent surtout peu d’interactions.

Ainsi un haut niveau d’inclusion (et donc du participatif) est particulièment nécessaire pour :

• Développer le sentiment d’appartenance
• Valoriser les participants
• Stimuler la créativité
• S’approprier un sujet

Et a contrario n’est pas nécessaire, voire contre-indiqué, pour :

• Transmettre des directives
• Rassurer face à des incertitudes

Une erreur colossale à éviter absolument : le faux participatif ! J’entends par là le fait de faire contribuer sur un sujet déjà défini, au prétexte que cela permettra l’adhésion. Au-delà du risque d’avoir des contributions contraires à la conclusion recherchée, on obtient surtout le résultat absolument inverse : non seulement il n’y a pas adhésion au contenu, mais il risque d’y avoir rejet car le processus est légitimement très mal vécu !

Je ne compte pour rien puisqu’on dispose de mon temps et de mon énergie à faire des choses qui ne servent à rien

Je doute que cette conclusion ait été l’effet recherché !

Moment dynamisant ? Pensum obligatoire ? Exercice redouté ?

Voilà mon cadeau de Noël : une recette pour réussir votre kick off annuel (pour la recette du foie gras, vous vous êtes trompé de blog …)

Je suis parti du principe que vous n’avez pas de consultant à vos côtés, car c’est un exercice régulier qu’il va bien falloir que vous maitrisiez ! Si vous avez un coach individuel, préparez avec lui ! Si pour une raison quelconque l’exercice est vraiment délicat (contenu complexe nécessitant un haut degré d’appropriation, risques de tensions que vous craignez de ne pas maîtriser, …), demandez à vos RH un accompagnement spécialisé.

Avant le séminaire :

• Formulez vos objectifs : qu’est ce que j’en attends personnellement ? Qu’est ce que mes collaborateurs en attendent ? Qu’est ce que mon manager en attend ? Au final, avec quoi doit-on ressortir ? Erreur à ne pas commettre : chercher à satisfaire toutes les attentes, ce serait de la démagogie !

• Déminez le terrain : qu’est ce qui va être facile ? Difficile ? Où sont mes appuis ? Les freins ? Comment les lever (en amont et pendant le séminaire)

• Construisez un ordre du jour cohérent et réaliste : quel est le cheminement logique pour atteindre les objectifs ? Faites un tableau à double entrée avec une ligne par séquence  et quatre colonnes : durée, objectif de la séquence, modalités de travail, contenu (quels supports, …). Attention : la tendance est en général de surcharger ! Assurez vous toujours que les modalités que vous prévoyez permettent de remplir l’objectif de la séquence (un petit contre-exemple : s’approprier une stratégie avec des modalités « monologue du manager avec moults slides ».  Ecouter un monologue n’est vraiment pas la meilleure façon de s’approprier quoi que ce soit …).

• Communiquez : expliquez aux participants les objectifs de la réunion, ce que vous attendez d’eux, et, le cas échéant, fournissez-leur les éléments de préparation (documents à lire, réflexion à mener, …)

Le jour J :

Il n’est pas possible de proposer un déroulement générique car bien entendu il doit être adapté à vos objectifs (cf. ci-dessus). Les points décrits ci-dessous me semblent cependant être en général indispensables dans un kick-off annuel :

• Ouvrez la réunion avec un brise-glace : c’est l’hiver, il gèle dehors mais il fait parfois aussi un peu frais dans les relations ! Et puis, même quand les relations sont bonnes, c’est toujours bon de se mettre en dynamique, de se « chauffer » pour travailler plus efficacement ensuite. Voici trois idées de brise glace assez accessibles (du plus simple au plus osé, liste non exhaustive bien sûr) : chacun s’exprime spontanément (il dit ce qu’il attend de la réunion), chacun s’exprime après un temps de réflexion individuelle de 5 minutes sur 2 ou 3 questions (par exemple : « ce que j’attend de la réunion », « ce que je vais apporter », « ce que j’appréhende »), chacun commente un objet qu’il a apporté et qui lui évoque l’année à venir.

• Faites un bilan de l’année écoulée : en effet parler sans cesse d’objectif, de « regard vers l’avenir », de challenges, cela peut devenir une forme de fuite en avant épuisante, et au bout du compte contre-productive. Regarder l’année écoulée, c’est prendre conscience du chemin parcouru (et savoir en être fier), saluer l’investissement de l’équipe, se ressourcer et souffler, développer la maturité des collaborateurs sur les axes d’amélioration du groupe. Vous pouvez, par exemple, faire ce bilan de façon participative en demandant à chacun de remplir 3 post-its (avec 5 mots maximum par post-it) : 1/ une réussite personnelle cette année dont je suis fier 2/ une réussite de notre équipe cette année dont je suis fier 3/ quelque-chose que nous aurions gagné à faire différemment. Chacun vient coller ses post-its et les commenter sur des paper-board (les autres écoutent et posent des questions de clarification), puis on échange assez ouvertement ce qu’on retient de ce bilan.

• Présentez les enjeux de l’année à venir (le « pour quoi ? ») : mettez de côté à ce stade votre « plan d’action » (aussi appelée « feuille de route », « roadmap », …) ! Positionnez vous en manager « porteur de sens », c’est-à-dire celui qui montre le cap, la finalité, le « pour quoi ? ». Vous devez avoir bien préparé cette séquence, en ayant confronté votre vision avec celle de votre manager. Ménagez un temps d’appropriation par vos collaborateurs, avec plusieurs modalités possibles, par exemple : un temps de questions / réponses (mais par pitié évitez de dire : « y a-t-il des questions ? » car vous risquez bien de n’en avoir aucune !), un temps de réaction (chacun réfléchit puis s’exprime sur ce qui le stimule le plus dans les enjeux présentés), un temps de déclinaison (chacun s’exprime ce qui le concerne le plus parmi les enjeux de l’équipe, et pourquoi).

• Co-élaborez la feuille de route de l’équipe (le « quoi ? » et le « comment ? ») : plus vos collaborateurs auront contribué sur la façon de s’y prendre, plus ils en seront les porteurs ! Mais attention, cela ne veut pas dire que vous arrivez nécessairement avec une page blanche ! Surtout pas de « faux participatif » ! Faites leur décliner / préciser les éléments que vous avez préparé. Par exemple, vous pouvez avoir identifié les grands jalons de l’année (à telles dates, nous devons avoir obtenu tels résultats), et vous leur demanderez de construire le planning d’actions. Pour ce faire, vous aurez intérêt à les faire travailler en sous-groupes (binômes, trinômes), chaque sous-groupe travaillant sur un thème ayant sa cohérence propre. Donnez-vous la possibilité de modifier cette feuille de route après la réunion, pour éviter d’être piégé par un schéma qui ne vous conviendrait pas. Vous devez garder votre capacité d’arbitrage.

• Valorisez le travail de votre équipe en faisant venir votre manager : cela matérialise pour vos collaborateurs la cohérence de leur travail avec la stratégie de l’entreprise, ainsi que la cohésion de la ligne managériale (ne serait-ce que par sa présence, votre manager manifeste son soutien à votre égard). Vous pouvez le faire venir au début (il apportera des éléments de contexte ou de décodage), au milieu (par exemple pour déjeuner et discuter de façon informelle) ou à la fin  (pour écouter et réagir aux résultats de votre kick-off). Quelque soit votre choix, prévoyez du temps pour qu’il réponde à des questions de vos collaborateurs.

• Clôturez le séminaire par une expression de ressenti : un tour de table très simple où chacun s’exprime sur ce qu’il pense qu’il retiendra du séminaire, ou ce qu’il a apprécié, fera très bien l’affaire ! Si vous le sentez – emporté par exemple  par une ambiance chaleureuse -, faites leur dessiner cela sur une feuille A4, cela fait travailler le cerveau droit !

Si ce qui est décrit ci-dessus correspond à votre façon de faire habituelle … alors faites autre chose ! En effet, plus que tout, il est important de ne pas tomber dans la routine, l’exercice répété d’année en année qui finit par générer lassitude et ennui.

Osez sortir du cadre, remettre en question les habitudes, et faire pourquoi pas … de dont vous avez vraiment envie !

Car finalement c’est à votre propre implication, à votre propre plaisir, à l’enthousiasme que vous dégagez, que vos collaborateurs seront le plus sensibles.

Petit topo, donc, sur l’achat de coaching, et en bonus le modèle de contrat que je me suis construit au fil du temps.

Etre au clair avec ce qu’est-ce le coaching individuel !

Avant d’acheter, il faut savoir ce qu’on achète ! Si le coaching est maintenant assez connu des services RH et cadres dirigeants de grosses structures, cela reste un mot fourre-tout et mystérieux pour la plupart des managers.

Le coaching est une profession non-règlementée, il existe donc de multiples définitions. Celle de la Société Française de Coaching me convient bien, on la trouvera ici (accompagnée d’exemples).

Un excellent ouvrage fournit les réponses à tout ce que vous souhaitez savoir sur le coaching : “FAQ Coaching” de Vincent Lenhardt, aux editions Dunod.

Si vous avez des questions précises, envoyez moi un petit mail, je ferai de mon mieux !

Qui achète ? Les RH !

Les ressources humaines jouent le rôle de garde-fou : sans avoir à se prononcer sur le fond du coaching (la demande du coaché, l’objectif de l’accompagnement), il s’agit de s’assurer que les conditions requises sont bien en place : l’existence d’une vraie demande de la part du coaché, l’adhésion de son manager au principe, aux objectifs et aux règles du jeu, la déontologie du coach et ses références.

Qui choisit le coach ? Le coaché !

“Le fit” est un ingrédient essentiel. Il faut que le coaché et le coach se “sentent” mutuellement. D’ailleurs l’un et l’autre pourront très bien décliner après le premier entretien sans autre motif que le “manque de fit” (il faut y voir alors un signe de professionnalisme et ne pas se vexer bêtement !).

Je recommande aux RH de présenter 2 coaches au demandeur, et de lui laisser un temps de réflexion d’une semaine pour se décider (méfiez vous du coach qui fait pression pour avoir une réponse … mais ne le faites pas attendre trop non plus !).

Si le demandeur connait quelqu’un, considérez le comme n’importe quel coach, et donc jouez votre rôle de garde-fou. Mais il n’y a aucune raison spéciale de le refuser, au contraire.

Le contrat : ici encore plus qu’ailleurs !

C’est justement parce que le coaching est un accompagnement soft difficilement contrôlable qu’il faut se donner les moyens d’en évaluer les résultats ! Sinon on se fondera sur du pur ressenti ou, pire, sur l’évaluation du coach plutôt que sur l’évaluation des résultats du coaching. Le sujet n’est pas de savoir si le coach est “bien”, “professionnel”, “très à l’écoute” … cela n’a aucun intérêt !

Mais savoir si le coaché a progressé là où il avait du chemin à parcourir, si ses progrès sont tangibles, s’il dispose des ressources nécessaires pour continuer à progresser … là est le débat !

Le contrat est central dans l’achat de coaching : il précise notamment les objectifs du coaching et les critères d’appréciation de leur atteinte. Certains diront que c’est impossible car trop subjectif. Ce n’est pas mon expérience. Voici un exemple tiré d’un cas réel :

Le coaching aura pour objectif de permettre à Paul DUPONT de développer une relation dynamique avec son équipe pour que celle-ci atteigne ses objectifs.

L’atteinte de cet objectif sera évaluée sur la base des critères suivants, appréciés par Paul DUPONT  :

-       Passer du « je sais faire » à « je sais faire faire » : constater une réduction significative du temps consacré par Paul à « faire directement »

-       Conduite de projet : constater une amélioration significative de la tenue constructive, par chacun,  de son rôle dans le projet

Le contrat est élaboré dans le cadre d’un entretien quadripartite : le demandeur, son manager, le RH, le coach. Le coach aura pris soin de ne pas avoir d’échange one to one en amont avec l’un ou l’autre de ces interlocuteurs (sauf bien sûr la prise de date) pour ne pas être embarassé de “choses à savoir mais à ne pas dire” (cela vient vite !).

Voici le modèle de contrat de coaching individuel (illustré par un exemple) que je me suis construit au fur et à mesure. Normalement vous devez retrouver plus ou moins ces rubriques dans un contrat. Si le coach vous dit qu’il préfère travailler sans contrat … fuyez !

L’évaluation

La dernière séance de coaching est consacrée à faire un bilan, dans la même configuration quadripartite que lors de la définition des objectifs du contrat. Cette séance, préparée par le coaché, est centrée sur l’analyse de l’atteinte des objectifs visés, et la mise en perspective des progrès effectués.

En ce qui me concerne, je demande au coaché de structurer sa réflexion autour des questions suivantes, qui lui permettent de rendre compte de sa progression de façon précise et étayée, et de se projeter dans l’avenir :

• Quel regard portez-vous sur le travail effectué ?
• Qu’est-ce qui, de votre point de vue, a été le plus facile ? le plus difficile ?
• Quelles étaient vos intentions en acceptant cet accompagnement ?
• Où en êtes-vous aujourd’hui ? En quoi cela a-t-il modifié vos façons de faire ?
• Répondez aussi concrètement que possible aux questions suivantes : “qu’est-ce que je ne pensais pas faire… que je fais maintenant ?”, “qu’est-ce que je fais de nouveau, qui est une surprise pour moi ?”, “qu’est-ce que je ne fais plus que j’avais tendance à faire ?”, “qu’est-ce que j’ose faire que je n’osais pas faire ?”, “qu’est-ce que j’ai envie de faire que je n’avais pas envie de faire ?”, “
• En quoi cela a-t-il eu un effet sur la manière de penser ou d’agir de vos collaborateurs, de vos pairs, de votre hiérarchie ?
• En ce qui vous concerne :  Où restent les difficultés, les obstacles à franchir ? Où sont vos alliés pour vous aider à les résoudre, à les dépasser ? Où sont aujourd’hui vos atouts, vos ressources ? Quelles solutions, aides, … voudriez-vous suggérer à votre hiérarchie opérationnelle ou fonctionnelle pour que les changements constatés se pérennisent à l’avenir ?

Les erreurs à éviter dans l’acte d’achat

Voici certaines erreurs que je constate fréquemment :

Dans le choix du coach :

• “Il nous faut quelqu’un qui connaisse bien le métier”,
• “la seule chose qui compte c’est le fit”,
• “Prenons quelqu’un qui connaît bien l’entreprise et le contexte du coaché, c’est un gain de temps”

Dans l’élaboration du contrat :

• Le manager du coaché :  “il faut absolument que le coach sache quelquechose de délicat … que je ne peux pas dire devant le coaché … je vais le dire au coach en privé”
• Les RH : “Nous connaissons ce coach et son professionnalisme, pas besoin de contrat !”
• Le manager du coaché : “du moment que mon collaborateur y voit un intérêt, je n’ai pas besoin de m’y intéresser”

Au cours du coaching :

• Le manager du coaché : “Ca n’a pas l’air d’avancer comme je le souhaitais … je vais appeler le coach pour lui en dire un mot !”
• Le coaché : “Je suis perdu et j’ai l’impression qu’on ne travaille pas comme il faut ni sur les bons sujets. Mais bon, le coach a l’air pro, il doit savoir ce qu’il fait, allons jusqu’au bout …”

Dans le bilan en fin de coaching :

• Le coaché : “Les résultats ? C’était vraiment très intéressant et riche  pour moi ! Concrètement ? Euh … J’écoute mieux qu’avant  …”

Ne pas établir un contrat clair entre le coach, le coaché et l’entreprise (représentée par le manager), construit sous la saine vigilance des RH, c’est ouvrir la porte à de multiples perturbations.

Considérez donc l’achat de coaching comme un achat stratégique :  ce n’est pas le montant qui le rend stratégique, mais son enjeu pour la performance de votre entreprise !

« si seulement il … » , « j’aimerais qu’elle … », « il pourrait … », « elle n’a même pas pensé à … », on sait bien le dire !

Ne pas tomber dans ce piège et réussir à dialoguer positivement, c’est précisément l’objectif de l’exercice de « questionnement circulaire »

En quoi cela consiste-t-il ? A quitter ses propres besoins pour explorer ceux de l’autre, en faisant l’effort de rentrer dans “ses pompes”. Puis échanger avec lui sur cette base : « je comprend que tu attends cela de moi, est-ce bien cela ? Peux-tu compléter ? ».

Si le travail concerne une seule équipe on pourra pour ce faire partir de la page blanche, chacun s’interrogeant en fonction de sa position :

• Le collaborateur : “qu’est ce que mon manager attend de moi de plus / de moins / de différent ? “
• Le manager : “qu’est ce que mes collaborateurs attendent de moi de plus / de moins / de différent ?”

Puis en parler avec des règles d’écoute bien gardées !

Ce travail peut aussi être réalisé simultanément avec plusieurs équipes et plusieurs échelons managériaux, lors d’un séminaire par exemple. Cela demande d’avoir vérifié que le climat le permet (un certain niveau de confiance est nécessaire). On procèdera ainsi :

• Définir une liste d’attentes-types d’un manager à l’égard de son collaborateur : plus d’autonomie, plus de créativité, …
• Idem pour les attentes-types d’un collaborateur à l’égard de son manager : plus de soutien, plus de délégation, plus d’arbitrages, …
• Donner un temps de réflexion où chacun, sur un formulaire : 1/ se met à la place de son manager et hiérarchise les attentes-types 2/ se met à la place de ses collaborateurs et hiérarchise les attentes-types.
• Regrouper les formulaires par entité, les moyenner puis organiser un échange manager / collaborateurs

J’ai animé ce processus récemment lors d’un séminaire de 200 personnes (après plusieurs mois d’une démarche de progrès qui a permis d’instaurer une dynamique saine), et cela a donné de très bons résultats : au-delà de l’importance de mieux se comprendre (ce qui est déjà un grand progrès !), chaque équipe a pris des décisions concrètes et pragmatiques, à son niveau, pour résoudre des difficultés identifiées lors de cet exercice.

Je trouve particulièrement appréciable, dans cette approche, le fait d’inciter au dialogue. D’autres outils, tels que les 360°, ne présentent pas cet avantage (et comprennent également d’autres risques, mais c’est une autre histoire, j’en parlerai à l’occasion).