Les images sont plus parlantes que de longs discours : voici donc un résumé “visuel”, en 2 mn.

Réussir une telle démarche c’est obtenir des améliorations dans le fonctionnement interne qui soient perçues par les collaborateurs.
Mission impossible ? Peut-être pas …

Un exemple ci-dessous.

La démarche est née d’un travail de vision stratégique en Comité de Direction en septembre 2008 ; le sujet du “fonctionnement interne” était apparu comme étant un axe d’amélioration important. Dans une structure qui grossit à vitesse grand V, c’est une difficulté assez normale.

Pas à pas la démarche de progrès s’est construite avec pour ingrédients :

• une finalité : améliorer le fonctionnement interne
• 3 objectifs y concourant : développer les compétences managériales, renforcer la cohésion et l’ouverture (c.a.d. la capacité à se dire les choses), faire évoluer les processus et règles du jeu
• une logique d’action : le mode “constructiviste”. On avance pas à pas, et on ajuste en fonction de ce qu’on rencontre et du bilan qu’on en fait
• un public cible : les managers, responsabilisés pleinement sur le fonctionnement interne dans leurs périmètres
• des moyens articulés de façon cohérente : séminaires du Codir, séminaires des managers, réunions d’amélioration par équipe, plans individuels d’actions managériales, groupes de pairs de managers, formations au management et à la communication.

Comme toutes ces démarches, l’accueil il y a un an a été mitigé : quelques optimistes, beaucoup d’attentistes,  des “grincheux” (qui avançaient plus ou moins masqués).

Un an plus tard c’est l’heure d’un bilan intermédiaire, qui prend la forme d’un séminaire rassemblant toute de l’entreprise : rencontres, témoignages en petits groupes sur des progrès réalisés, questionnement circulaire. Premiers verdicts illustrés par des verbatims quelques jours après le séminaire :

On a progressé, les choses peuvent être dites. C’est de plus en plus partagé. Plus personne ne peut dire qu’il ne se passe rien dans l’entreprise.

Les échanges sont de plus en plus fluides.

On a pu mesurer les avancées de la démarche via les témoignages : très proches dans le vécu et donc très parlants.

Il y plus de connivence entre les Directeurs et les Chefs de Service pour faire face à des situations : les collaborateurs ont pu le mesurer. Le management fait corps : ca se voit.

On voit mieux les grincheux. Le travail de sape est plus visible, et c’est bien. Beaucoup on été obligés de reconnaitre que cela avançait.

J’ai vraiment mesuré le progrès qu’on a fait pour aborder de façon adulte un certain nombre de sujets. Les équipes ont montré qu’elles en étaient capables.

Les équipes ont ressenti la démarche comme authentique, les impliquant de façon concrète.

Apprendre de nouveaux concepts, acquérir le dernier outil à la mode, faire un nouveau test de personnalité, pourquoi faire ? A la sortie, ceux qui sont polis diront que “c’est toujours intéressant de prendre du recul”, ceux qui n’ont pas leur langue dans leur poche diront qu’ils ont perdu leur temps.

Pourtant ils ont un besoin crucial de continuer à progresser : dès qu’on les questionne un peu, qu’on les invite à parler de ce qui leur pose problème, ils en ont des choses à dire !

Complétons l’approche traditionnelle de la formation par une démarche centrée uniquement sur les cas de chacun : c’est le principe du groupe de pairs. En voici une description.

Qu’est-ce que c’est ?

Un groupe de pairs est un petit groupe pour permettre d’échanger dans les meilleurs conditions : 4 idéalement, 6 au plus.

Les membres du groupe sont des managers de niveau hiérarchique proche mais sont aussi “éloignés” que possible dans l’organigramme. Au mieux ils n’entretiennent pas de relations de travail. Cela peut être des salariés d’entreprises différentes (même si je préfère personnellement quand ils font partie de la même organisation et donc en partagent le “code génétique”).

Comment cela fonctionne ?

Le même groupe se réunit un temps significatif (1/2 journée ou une journée) à un rythme régulier, par exemple tous les 2 mois ou chaque trimestre. Chaque participant s’engage sur un cycle de réunions (en général un an). Le fait de voir régulièrement les mêmes pairs développe un climat de confiance propice à des échanges authentiques. On constate d’ailleurs que les cas apportés deviennent, avec le temps, de plus en plus impliquants.

La première réunion est d’abord dédiée à faire connaissance et à poser des règles du jeu indispensables : confidentialité, implication, respect de l’autre. Le travail de présentation individuelle est fait en profondeur pour commencer à développer le sentiment d’appartenance au groupe et l’aisance relationnelle. Si la durée le permet, on commence à traiter des cas dès cette première réunion (cf. modalités ci-dessous)

Les réunions suivantes sont centrées (après un tour de table de l’actualité professionnelle de chacun) sur le traitement des cas : chacun présente une situation d’actualité, qui concerne son management, et  sur laquelle il souhaite être aidé. Cela peut être un problème qu’il rencontre, une hésitation entre plusieurs options, une situation floue sur laquelle il a besoin de prendre du recul, … le choix est vaste et il est rare d’être “sec” !

Chaque cas est traité selon des modalités précises qui favorisent l’écoute, la prise de recul, l’exigence et la bienveillance vis à vis de celui qui apporte le cas. Il le présente dans le détail, puis ses pairs réfléchissent à des questions qu’ils lui formulent, et enfin il reçoit un feedback qu’il doit écouter pleinement (sans réagir à ce stade !), puis enfin il exprime ce qu’il en retient.

Chaque cas dure entre 45 minutes et 1 heure.

Qu’est-ce que cela apporte ?

Plus j’anime des groupes de pairs plus j’en voie la richesse : non seulement le manager travaille en profondeur (et sur mesure !) lorsqu’il parle de son cas, mais il travaille tout autant sur les cas des autres car il est pleinement acteur de l’analyse qui en est faite ! Il questionne, réfléchit, fait des hypothèses, et inmanquablement transpose aussi la situation à lui-même. Il fait un feedback à ses pairs, ce qui est sacrément impliquant et nécessite de s’être creusé les meninges.

Au delà des pistes de travail avec lequelles chacun ressort, les groupes de pairs développent aussi la capacité d’écoute,  l’entraide et la coopération : on y expérimente que l’on peut s’aider les uns et les autres, et qu’il suffit parfois de franchir la porte du bureau d’a côté ou de saisir son téléphone pour trouver quelqu’un qui saura donner un point de vue utile sur une situation. Dans l’entreprise moderne où l’on est cloisonné derrière son PC, tout rapprochement est bon à prendre !

Les bons ouvrages de management de projet disent qu’un projet se réussit par la maîtrise du triptyque coût / qualité / délai. C’est vrai parce que c’est bien sûr indispensable, et c’est faux car être le nez dans son planning, son budget et son cahier des charges  n’a jamais été la clé de voûte de la réussite.

La clé de voûte, c’est la décision, car il y en a mille à prendre dans la vie d’un projet, souvent complexes et transversales. Le lieu de maîtrise de cette clé de voûte, c’est l’instance projet (comité de projet, comité de pilotage, et autres).

Tout individu expérimenté dans la conduite des projets le dira : une instance inopérante et c’est la catastrophe. Arbitrages non pris, compromis hasardeux, sponsorship défaillant lorsqu’il faut du soutien … ne sont que quelques uns des problèmes qui apparaissent dans ce cas. Les conséquences sont lourdes : retards, surcoût, déviation de la cible du projet, impasses, …

Et comme dans une instance il y a souvent des “grands chefs à plume”, ce n’est pas facile de pointer du doigt les dysfonctionnements !

Les entreprises investissent des milliers, dizaines de milliers, millions, dizaines de millions d’euros dans des projets d’envergure. Il n’y a pas de place pour la complaisance. Une instance ne doit pas dysfonctionner sans que l’on agisse pour corriger le tir.

Le coaching d’instance est pour moi une solution adaptée, élégante et efficace.

De quoi s’agit-il précisément ?

L’objectif est de rendre le Chef de Projet et les membres de l’instance pleinement conscients de leur rôle et de les aider à agir en conséquence. Par un jeu de “miroir compétent”, dans la vie réelle de l’instance, le coach va les aider à prendre du recul sur ce qu’ils font, et expérimenter d’autres pratiques plus adaptées.

Comment cela fonctionne ?

Concrètement, sur une période déterminée où l’instance se réunit plusieurs fois (le terme “Chef de projet” ci-dessous est à prendre au sens générique : il s’agit d’accompagner la personne qui prépare et anime l’instance) :

1. Avant chaque réunion : le Chef de projet présente au coach son projet d’ordre du jour. Le coach l’aide à évaluer son adéquation aux enjeux du projet, en ce moment (est-ce qu’on traite bien les bons sujets ?). A considérer froidement son réalisme (est-ce qu’on a le temps et les moyens de traiter tous les sujets ?). A être au clair avec les résultats attendus (quelles décisions sont à prendre ? qu’attends-tu des participants ?). A se préparer aux difficultés (qu’est-ce qui va poser problème ? comment vas-tu le gérer ?). Il explore avec lui les modifications à apporter à l’ordre du jour, lui propose si nécessaire des modalités d’animation différentes lors de la réunion en fonction de l’objectif de chaque séquence.
2. Pendant la réunion : le Coach est présent à la réunion sans intervenir. Il observe le déroulement de la réunion et le fonctionnement de l’équipe, en identifiant ce qui fonctionne bien et ce qui pose problème. A la fin de la réunion, un temps lui est réservé pour qu’il effectue un feedback constructif à l’équipe. Chaque élément de feedback fait ensuite l’objet d’un échange dans le groupe et, si cela s’y prête, de prise de décision pour mieux faire la fois suivante.
3. Après la réunion : une réunion de débriefing à froid entre le coach et le Chef de Projet permet de revisiter le déroulement de la réunion, et de faire des préconisations touchant plus particulièrement au rôle spécifique de Chef de Projet (certaines de ces préconisations étant parfois délicates à faire autrement qu’en tête à tête). Au delà de la réunion elle-même, c’est aussi l’occasion d’aider le Chef de Projet à mieux appréhender sa fonction, et à faire face à ses difficultés.

Qu’est-ce que cela apporte ?

L’avantage de cette modalité d’accompagnement est de s’incrire pleinement dans la vraie vie de l’instance, en étant centré sur des questions essentielles non pas de contenu mais de processus de décision collective, qui sont le coeur (selon moi) des dysfonctionnements : comment décide-t-on ensemble ? sur quelles bases ? dispose-t-on des éléments nécessaires ? Et au delà : qu’est-ce qu’on attend les uns des autres ? qu’est-ce qui bride notre efficacité ? que faut-il changer dans notre façon de faire ?

Une précaution : veiller à ce que le coach reste bien dans sa posture et ne se substitue pas au Chef de Projet (ou en devienne l’adjoint). En effet il s’agitd’un processus d’apprentissage qui doit être limité dans le temps (quelques réunions), dans le cadre d’un contrat d’objectif clair, comme tout bon coaching. Cela n’a aucun cas vocation à “béquiller” le projet.